很長一段時間內，“調整產業結構、轉變發展方式”這句話對中國機械製造業而言不過是一句“口號”，現在則意味著更多實質性的舉動。而從一定程度上講，這是外資機械企業不斷擠壓的結果。
據清科數據庫統計，機械製造業已成為中國並購市場上第二活躍的產業，2011年1-10月，近12%的並購行為發生於這個產業，而去年同期的數字不足5%。
產業集中度的提升改變了競爭格局。跨國公司試圖加快在華產業版圖的擴展腳步，從6.5億美元到近9億美元，施耐德電氣、卡特彼勒等外資公司正接連刷新收購金額。正如中聯重科董事長詹純新所說，“競爭會愈加激烈”。若依靠內生式增長，中國企業仍會明顯偏弱，本土企業也得依靠並購來補足競爭力。他們最終占據了主角的位置。據記者統計，截至2011年10月底的40起產業並購案例中（清科數據），柳工機械、恒天集團等內資企業主導了超過80%的並購案。
並購並非提升自身的唯一方式。當客戶購買力降低時——比如近年來的機械業市場，企業開始發揮融資租賃的營銷功能，它可以解決客戶的現金流壓力，也促進了製造商相關產品市場份額的擴大。
某種程度上，融資租賃的確熨平了產業低穀，亦有企業借此實現了頗具爆發力的業績增長。中聯重科2010年約510億元的營收中，子公司中聯重科融資租賃公司（下稱中聯租賃）貢獻的業務額已達170億元，中聯租賃總經理助理倪仕水稱“2011年可能達到300多億元。”
並購 內外有別
為何2011年機械業裏彌漫著這麽強烈的並購意願？2011年固定資產投資、房地產投資等係統性機會的逐步消失讓產業“出現了曆史少有的陡直下滑”，莫尼塔研究員馬東凡告訴記者，“景氣度向上周期的末尾，也往往是行業兼並整合的時機”。
機械業PE人士李新顏向記者表示，一線內資企業多是從產業升級的角度來選擇收購對象，他們一般瞄準擁有品牌、技術的公司。這是2011年並購市場上徐工等企業並購行動的主線。
2011年5月，徐工機械副總裁楊東升透露，正以獲取液壓件技術為目標，收購歐洲的兩家家族企業；臥龍控股集團從奧地利買來了歐洲第三大電機生產商ATB集團……統計清科數據，類似海外收購案例數占2011年1-10月內資企業整合案例數的1/3。
本土企業收購來的多是小公司。但被收購企業的規模小並不意味著收購進程的順利。柳工集團總裁楊一川此前接受記者采訪時承認，柳工試圖並購波蘭HSW下屬工程機械業務單元及全資子公司Dressta時的整體思路並不完整，“如果我們並購主機，而其核心部件卻被破產拍賣，並購其實對柳工是沒用的。”這樁2010年中開始的跨國收購迄今仍未完成。
與柳工的磕磕絆絆相比，施耐德電氣從獲知北京利德華福電氣技術有限公司（下稱利德華福）有意出售到6.5億美元完成收購，僅花了1年時間。但事實上，這個速度包含著其耐心和大量準備工作。
負責利德華福並購案的施耐德電氣（中國）有限公司高級副總裁、工業事業部總裁修德華（MikeHughes）向記者表示，施耐德電氣已經關注了利德華福六七年，眼看著它逐漸占據高壓變頻器市場近30%的市場份額，早就希望收納這個細分行業冠軍補足自己的產品線，但“施耐德電氣從不進行敵意收購”。
“溫和”（看看當年的徐工收購案）的起點，意味著外資整合內資時麵臨的“資源投入不足”等問題也可能走向不同的結果。
施耐德電氣稱隻改造利德華福的後台技術等，“我們會保留利德華福品牌，並且讓它成為施耐德電氣在該細分領域的全球品牌，”修德華說利德華福管理層對加入施耐德電氣的反應是“很激動”。
利德華福收購案並非孤例。卡特彼勒也準備“一步步的來”消化8.87億美元收購的中國年代煤礦機電，國內第三大液壓支架生產商。卡特彼勒集團總裁兼CFO愛德華·萊普（Edward J.Rapp）對記者表示，“沒有比中國更好的機會了，”但他們要確保共贏。
融資租賃拚融資
產業景氣度下降的2011年，融資租賃這一源於歐美的業界主流銷售模式迅速成為中國企業提升業績的重要武器。
研究員張仲傑分析認為，三一重工的銷售模式中融資租賃占比已達12%左右。但三一重工與其主要融資租賃夥伴開展銷售合作，才僅僅約一年時間。
與中國企業出海收購時因“準備不足”而帶來的困擾相比，融資租賃的流行雖沒有直接風險，但亦令不少業內人士擔憂。
因為在該銷售模式下，設備的所有權與使用權分離，客戶隻需要支付一定的首付款，即可擁有使用權。這實際上是將客戶背負的現金流壓力轉移到了設備製造商身上。
三一重工2011年中報時的現金流量淨額已經跌至去年同期10%，133.55億元的應收賬款額占同期營業收入的比重超過了40%。徐工機械的應收賬款額相對較低，但融資租賃業務漲勢驚人，截至2011年6月30日的金額較年初增加了148.37%，現金流量則直降139.3%至-9.16億元。
偏偏對三一、徐工們而言，解決現金流壓力的融資渠道較為單一。中聯重科副總裁、中聯租賃總經理萬鈞表示，“因為不能吸收公共存款，所以主要從銀行、保險等金融機構獲得資金。”
而融資渠道的不同，可能決定了內外資企業在融資租賃業務能力上的差異。同樣的政策環境下，近一年內，卡特彼勒金融服務公司（Caterpillar FinancialServices Corporation）已經在香港發行了兩期離岸人民幣計價債券（俗稱點心債），募集33億元人民幣用於充實卡特彼勒在中國的融資租賃業務。
卡特彼勒（中國）融資租賃有限公司（下稱卡特融資）總裁陳春娣（Judy）接受記者采訪時說，“卡特彼勒在華的融資租賃資產組合遠超過10億美元，卡特金融在美國的總部有專門的資本市場部，負責籌集全球的營運資本，其結構包括：短、中、長期的銀行負債、商業票據、卡特彼勒集團的資產等。”
盡管沒有進一步透露卡特彼勒中國的融資租賃資產滲透率、集團內融資額度等信息，但陳春娣表示，其融資渠道足以支持卡特彼勒在中國的發展戰略。
不過，本土企業也在摸索融資創新這個根本問題。“拓展融資渠道的首要做法是，不能變成從屬於主機銷售的‘輔助銷售工具’，要成為利潤中心。”萬鈞認為，“這就要求廠商租賃公司有完備的風控係統和真正的產品創新。”
中聯重科推崇的產品創新即是ABS（資產證券化）。在萬鈞看來，中聯租賃資產、客戶的分散性適合將其組裝成資產包，向公眾或機構投資者直接融資，但使用ABS之類的創新產品尚需等待相關體製、體係的健全，應該立刻向洋師傅借鑒的或許是“風控係統”。在中國，融資租賃公司麵對的“絕大多數客戶是中小企業主和個體戶”（萬鈞語），抗風險能力弱，一旦經濟發生劇烈波動，融資租賃公司隻能代客戶償付剩餘的本金和拖欠的銀行利息。
