背景：中國三一重工是一家機械設備製造商，主導產品有起重機、混凝土攪拌機械、土方機械等。該公司有時被冠以“中國的卡特彼勒(Caterpillar)”的稱號，總部在湖南省。
與許多企業一樣，三一重工在初創階段經曆了許多挫折，麵臨缺乏資金、不具備成熟品牌名稱等問題，但到本世紀頭十年中期，三一重工成功地在中國市場上站穩了腳跟，並向南亞、中東和北非等地擴張。
2005年，三一重工總裁向文波和董事長梁穩根決定把產品出口到歐洲。
挑戰：三一重工在發展中國家積累的經驗無法應用到歐洲，因為經濟、政治、社會和技術等各個層麵的情況都有很大不同。
此外，與普茨邁斯特(Putzmeister)、小鬆製作所(Komatsu)和卡特彼勒等已經在歐洲立足的競爭對手相比，三一重工有許多劣勢：資金實力不夠雄厚、缺乏有經驗的國際化管理者、在尖端技術和研發方麵相對遜色、不了解歐洲商業環境。
三一重工應該如何把自己融入歐洲建築行業，並且在競爭對手發起反擊之前，迅速完成任務？
戰略：跨國公司在出口方麵往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在當地成立分公司或合資公司、最後直接管理海外業務。在中國的例子有愛立信(Ericsson)、摩托羅拉(Motorola)和豐田(Toyota)。
三一重工忽略了這套做法。向文波和梁穩根早年經過了艱苦奮鬥，三一重工就憑借這樣的經驗組織歐洲擴張行動。
比如說，當時三一重工在歐洲的管理人員大多數是從中國派來的。這樣管理起來比較容易，但他們不了解當地市場。
中文產品目錄被原封不動地直接翻譯成英文。銷售的產品是根據中國市場特點設計的標準化產品，而沒有迎合歐洲需求進行生產，例如采用更高的安全標準。
三一重工在短短5個月內就與一些合作夥伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。
經過：從某種程度上來說，三一重工的這些舉措及其行動速度可以被視為錯誤。不過三一重工具有一項機製，那就是迅速地從錯誤中學習，並采取糾正措施。
比如說，根據三一重工的員工激勵製度，員工在犯錯後，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴厲處罰。
三一重工在認識錯誤後做出快速反應的一個例子是：在意識到歐洲國家各不相同之後，三工重工采取了“多極策略”，在歐洲成立了兩個總部，一個總攬德國和波蘭的事務，另一個覆蓋法國、意大利、西班牙和葡萄牙。所有區域辦公室都要向位於科隆附近的三一歐洲(Sany Europe)匯報情況。考慮到德國在工程製造方麵的頂尖地位，三一重工在該國成立了一個研發中心。三一重工鼓勵每個員工（包括德國工程師在內）與中國的研發中心合作，共同設計符合歐洲客戶需求的產品。
三一重工以歐洲人習慣的方式重新製定了產品目錄。為提高發貨效率，該公司還創建了兩個物流中心。
結果：三一重工於近期達成協議，將收購實力強大的德國家族企業普茨邁斯特。這是三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴大三倍左右。
據預計，未來三一重工一半的銷售額將來自歐洲。2011年歐洲銷售額估計為18億歐元。
重要教訓：野心勃勃的公司總想著如何在一個目標國家迅速地建立競爭優勢，三一重工為此類公司的管理層提供了一種全新的運作模式。
在組織、營銷、戰略製定和人員管理等方麵，三一重工有犯錯的準備，然後會迅速地加以糾正。這套策略有助於該公司迅速地適應當地環境。
