工程機械行業乍看起來很不風流倜儻，然而，它卻又是一個堪稱時代風向標的“經濟整體的先行指標行業”。
倡求“絕對優勢”的小鬆模式
工程機械行業乍看起來很不風流倜儻，然而，它卻又是一個堪稱時代風向標的“經濟整體的先行指標行業”。但凡工程機械暢銷的地方，緊接其後的必將是一個經濟飛速發展的浪潮。
小鬆集團(KOMATSU)成立於1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械製造企業之一。世界上確實存在這樣一種企業，有著一位至高無上且具有非凡才能的領導者，在他的指引下，企業取得了輝煌的發展成就。這樣看來，小鬆卻是一個普通得不能再普通的企業，其經營者都誕生於那些在小鬆土生土長的“工薪階層”員工之中，數年後，企業經營的指揮棒又會再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。阪根正弘在小鬆創立以來形勢最嚴峻的2001年危機中上任，當時赤字800億日元，經過他雷厲風行的經營構造改革，小鬆於2003年3月實現漂亮的V字形複蘇。不僅在歐美拓展，還在東南亞、中國、印度等新興國家進行全球化擴張，2009年3月，小鬆以2萬億日元的銷售額成為世界第二大工程機械製造企業，尤其在中國等新興市場的表現十分搶眼，連年穩居競爭白熱化的中國市場占有率第一。阪根正弘亦於2008年獲得戴明獎。
在進入21世紀之後的10年裏，小鬆經曆了兩次危機，不僅沒有倒下，反而變得更強。他們清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經結束”，並且從容麵對全球經濟形勢的重重危機，這些對於在樂觀大形勢中一衝30年的中國企業來說，小鬆模式恐怕更加具有借鑒意義。
小鬆是誰?小鬆的創業者是竹內明太郎(高知縣宿毛市人，原日本首相吉田茂的長兄)。1921年，他在石川縣小鬆市的銅礦開辦了一家機械設備修理廠，這便是小鬆的出發點。二戰結束後的日本處於中央集權的狀態，小鬆於是便把總部遷到了東京。
首先對工程機械市場做一概觀。工程機械又稱建設機械，顧名思義，就是用來開展建設的機械，既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機，也有在給履帶拖拉機的前麵裝上推土鏟而形成的推土機等等。工程機械有時被用來在城市開發中平整土地，有時被用來在露天礦山的采掘作業中用來開出巨大的礦坑，因此可以說，工程機械就是那些“每天都跟地球打交道的機械”。
在世界工程機械市場上，曾經長期存在著一個鶴立雞群的全球性領軍企業，就是美國的卡特彼勒公司。當現任會長阪根正弘剛進入小鬆時的1963年，正值日本政府決定開始實施資本自由化。作為首例大型外資企業進入日本的項目，就是卡特彼勒與日本三菱重工的合資。
當時盛傳“卡特彼勒公司一旦登陸日本，3年內小鬆就將不複存在”，這種擔憂在整個公司內蔓延。事實上，正是這種危機感最終卻轉化成為小鬆開展質量改善的動力，並借此機會實現了質的飛躍。對日本企業來說，像液壓挖掘機這樣的至今在技術上牢牢地保持著全球領導地位的領域更是顯得彌足珍貴。小鬆在技術上的領導力逐漸使得自己在世界工程機械行業舉足輕重。
盡管是一種集各種高端技術於一身、在開發及生產階段被傾注了大量勞力的產品，但工程機械的售價卻出人意料地便宜。輪胎直徑達4米的礦山用自卸車售價超過4億日元，初一聽，或許會讓許多人產生工程礦山機械產品的價格昂貴的印象。然而，目前普及程度很高的那些工程機械的售價實際上卻非常低，基本上就是如果按其車體重量算相當於每噸50萬～70萬日元(約合人民幣4萬～6萬元)的樣子，換算成公斤就變成了相當於每公斤500～700日元(約合人民幣40～60元)。這簡直根本沒法和牛肉、金槍魚等做比較。在日本，即使是冬天裏推著車賣的烤紅薯似乎都比工程機械價格賣得高。阪根正弘非常喜歡吃烤紅薯，所以他經常跟同行的朋友開玩笑說：“想不到我們居然連賣紅薯的都比不上!”
不僅如此，本來就賣不上價的工程機械，到了日本國內市場，其價格比國際市場的行情更是又低了一個檔次。這是因為在日本國內聚集著太多的工程機械廠家，競爭一直處於白熱化狀態的緣故。盡管與泡沫經濟時代相比，市場規模已經大為縮小，然而參與企業卻絲毫沒見減少。“與其所具有的實力相比，其收益完全不成比例”，對小鬆來說，這曾經是它長時間裏揮之不去的煩惱。
小鬆最終通過什麽樣的舉措才使自己脫離了這一窘境?絕非僅僅通過工程機械售價的辦法來提升利潤這麽簡單。即便是在日本國內市場持有首位占有率的小鬆，也無法輕易地做到給產品提價，這就是日本當今的實情。“與國際市場相比，日本的工程機械的市場價格相對較低”，這一趨勢至今也沒有得到根本改變。
再看昔日好比龐然大物的競爭對手，近年來亞洲市場的快速成長是使小鬆與卡特彼勒之間的關係發生改變的一個重要因素。卡特彼勒在其祖國的美國市場具有壓倒性的競爭力。長期以來，雖然小鬆也在美國市場竭力拚搏，這個堡壘還是難以輕易地被攻克。近年來美國等發達國家市場的比重日漸低下，其他的新興市場卻呈現出快速增長的勢頭。特別是包括中國在內的亞洲市場的高速增長尤為令人矚目，這也讓小鬆的表現越來越顯得卓越。
兩次危機，沒倒反而更強
當危機來臨之時，企業的經營層究竟會采取怎樣的行動將成為兩類企業的分水嶺。是做一個轉危為機、順勢而為、果斷實施徹底改革的企業，還是做一個消極等待、修東補西的企業，行動的不同將使兩者在危機過後的發展勢頭涇渭分明、截然不同。從這個意義上說，危機就像一個篩子，通過它，傑出的企業和平庸的企業將被明確地篩分出來。
2001年，在阪根正弘剛剛就任小鬆社長之後不久，第一個危機悄然來臨。
這一年美國“9.11”恐怖襲擊事件發生，就在此前一年美國IT泡沫破滅，日本也有大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實施了大規模的裁員。工程機械行業當然也不可能獨善其身。日本國內市場早已進入冰河期，縱觀整個世界，曾經風光一時的美國經濟也已經開始減速，新的成長引擎又尚未現身。
小鬆2002年3月期的決算結果是營業赤字130億日元，最終赤字800億日元。鑒於此，阪根正弘向全體員工發出了進行經營結構改革的宣言。
赤字原因在於“固定費用”
最先著手的是設法找出對讓小鬆陷入赤字境地的真正原因。為此阪根正弘決定首先實施一項小鬆在全世界的工廠的實力比較調查。除日本外，小鬆在美國、中國、英國、泰國、印度尼西亞、巴西等國生產著機型完全相同的工程機械。調查中，將所有這些工廠的生產成本一家一家嚴格地算出來，目的在於弄清讓小鬆陷入赤字的究竟是不是因為日本國內的生產成本較高這一問題。如果確實是這個原因，那麽，除了將工廠遷到海外之外，也沒有別的路可走。他決定將注意力集中放在成本中的“變動費用”這一項上，這也是他被派駐到美國工作期間所學到的方法。
小鬆營業收入構成
