“15年時間三一從一個工程機械門外漢起步共開發了38個係列300多種規格新產品，創造了許多中國第一、亞洲第一、世界第一！”向文波是三一集團控股子公司三一重工（600031.SH）副董事長兼總裁。他的話稍微做個轉換就是三一集團年銷售額從零起步，2011年已增至約800億元。更讓人驚訝的是，三一集團提出到2015年實現銷售規模3500億元。這家總部位於長沙的重工製造企業，何以有如此底氣？
2011年12月初的博鼇，天氣並不暖和，金海岸溫泉酒店的大堂裏，顯示屏正播放著討論博鼇冬天是否來臨的節目。不遠處海岸邊，也絕無比基尼裝束的紅男綠女，長袖成為著裝基本配置。
是的，再溫暖的地方也會有冬天。
但正於此舉辦年度峰會的三一重工似乎是個例外。其財報數據顯示，2011年前三季度，三一重工銷售額413億元，同比增長59.45%。
相較於“跌跌不休”的中國股市及不被看好的經濟預期，如此規模、如此增速堪稱“大象會跳舞”。
而對於三一人來說，2011年其跌宕經曆更遠比枯燥的數字豐富：上半年，公司62米長臂架泵車馳援福島；年中，全球最長86米泵車下線；下半年，公司董事長梁穩根以700億元身家榮登胡潤百富榜榜首，成為中國新首富，並進而傳出梁穩根將於十八大黨代會晉身中央候補委員的消息。
當然，福禍相依，一如博鼇也會有冬天。上半年，三一重工遭遇了“行賄門”誣告，被大潑髒水；而下半年，因為海外資本市場不景氣，公司宣布暫緩赴港IPO。
大悲大喜，大起大落。開合之間，梁穩根需要怎樣的定力，才能帶領三一大船絕不偏離航向？在企業即將邁入千億元規模之時，三一怎樣在5年內成功跨過“千億元瓶頸”：君不見，海爾集團2004年銷售突破千億大關，2010年其銷售額僅1357億元，六七年間徘徊於1500億元以內；君不見，美的集團2010年銷售額剛過1000億元，但眼下其大幅裁員被視作為前期擴張過度還債。
愛財VS惜才
君子愛財，取之有道。但當財富遇到人才，梁穩根最通常的做法是散財求才、聚才增財。
在三一，這樣的例子不勝枚舉。
2008年2月29日晚上，三一重工維修工程師何錫猛獲得了自己在三一的第一筆10萬元重獎。此前的2007年，三一集團銷售收入首次突破100億元大關，達135億元，何錫猛作為20名“金牌員工”之一，獲頒大獎。
所謂金牌員工，其實不過是1995年前加入三一員工的別稱。
1994年，梁穩根采納向文波建議，三一集團實行“進入大城市、進入大行業”的“雙進”戰略，從相對偏遠的漣源搬遷到了湖南省會長沙星沙縣。創業艱難，彼時的三一各方麵條件都相當簡陋。
為了鼓舞士氣，在1995年3月1日的開工典禮上，梁穩根計劃給當時在場員工每人發一塊金牌。據何錫猛們回憶，當時在場的員工有200多人。
但事實上，彼時的三一財力並不寬裕，因此，梁穩根用一張紙條代替金牌，許諾稱，將來大家可以用這張普通紙條來兌換金牌。
1996年，普通的紙條換成了銅牌。2003年三一重工國內上市，銅牌進一步被更換為24K黃金打造真金牌和1萬元現金。2007年三一銷售收入突破100億元，持有金牌的員工獲得獎金10萬元。
梁穩根並現場承諾稱，集團銷售突破千億元之時，金牌員工們還將獲頒100萬元。對於何錫猛來說，100萬元的重獎看起來要遠比10萬元更切近，從零起步到突破100億元，三一集團用了12年；而按照梁穩根的規劃，三一集團2012年將突破1000億元大關，現在，他隻需要安心再等一年。
事實上，巨獎公司員工，梁穩根向來為人才不惜錢財。
同樣是在前述2008年“跨百億攀千億”晚會上，梁穩根3500萬元獎勵已故高管李冰家屬。
1998年，長安大學副教授李冰接受梁穩根邀請，加盟三一。梁穩根承諾如果李冰能在三一工作滿10年，將給予重獎。
加盟三一後，李冰一心紮進工作，先後主持開發了一係列路機產品，為三一路機發展立下了汗馬功勞。但不幸，工作僅7年後，李冰在2005年因病辭世。
“對於企業來說，必須一諾千金。”梁穩根說，經董事會研究決定，三一仍將一份高達3500萬元的巨額獎勵頒給了李冰家人。
一諾千金，這是梁穩根著力在三一塑造的一種觀念。而因為大家都相信跟著董事長會有肉吃，三一公司的核心高管從未被挖角。
一個數字最能說明問題：2011年9月福布斯中國400名富豪榜公布，除梁穩根仍居魁首之外，三一集團總裁唐修國、向文波等4人躋身百強、7人入圍，這在《福布斯》中國富豪榜上尚無先例，三一高管團隊的凝聚力和梁穩根的魅力可見一斑。
值得一提的是，對於三一集團核心高管所持公司股權的穩定性，梁穩根還從製度上進行了針對性設計。核心高管若要離開三一，股權必須轉讓，而三一核心高管有優先購買權。
至於200多名創業元老為何僅有20名金牌員工，也並非是其餘180人離開了三一，而是因為好多人沒有把紙條和銅牌保存好，沒有等到金牌比金子更值錢的現在。
國內VS國際
如果說2012年的增速暫時放緩更像是惡戰前的休養生息，那麽，2015年3500億元的目標會否過於浮誇？
“2015年達到3500億元不是吹牛，也不是我今天才說的，是董事會未來5年規劃時提出來的。我相信肯定能實現。大家看到國內工程機械市場競爭激烈，但實際上還有很多快速增長的市場。”易小剛舉例說，比如挖掘機，前幾年三一份額還很小，2011年就做到了年營收100多億元，“原來都是外國品牌天下，但至少2011年三一做到了中國市場的占有率第一。”
按照三一市場調研得出的數據及未來規劃，未來5年，三一集團的兩大產業——混凝土機械和挖掘機機械——各突破1000億元銷售額，其他如起重機、礦山、煤炭、港口機械等合起來突破1500億元。
當然，由於目前國內的工程機械市場年銷售額在4500億元左右，3500億元的年銷售額三一不可能完全依賴國內市場。
“三一品牌的創新和建立，有很清晰定位，規模服從於效益、效益服從於品牌，這是非常高的戰略高度。”三一重工副總經理兼泵送營銷公司總經理謝誌霞表示，三一的品牌共有4個方麵，分別是科技和品質的三一、責任和擔當的三一、誠信和陽光的三一、國際化的三一。
“三一的全球布局，也為三一品牌添分，2006年去印度和2007年去美國，2009年德國、2010年巴西、2011年印尼，下一步可能去俄羅斯和南非。”謝誌霞表示。
理想VS理性
錢財是一方麵，對於已經身價百億的核心高管來說，怎樣保持對公司事業的持續激情，其實更難。
在三一公司核心高管中，董事長梁穩根整體把握全局；集團總裁唐修國“主內”，向文波“主外”；三一重工執行總裁、三一首席科學家易小剛主抓研發；與梁穩根最初一起創業的袁金華遠赴巴西“二次創業”，描繪三一在巴西的新藍圖。三一的核心高管們每個都忙得腳不著地。
一次接受《中國經營報》記者專訪，直至中午，向文波仍在開會；後來，他把時間安排在了飯桌上。主菜尚未上桌，向文波邊聽記者提問題，邊抓緊舀了幾勺花生米、拿過一根小黃瓜，“迅猛”吃起來。而等到菜品基本上齊，向開始重點回應問題，間或吃飯。
“我們是一個理想主義的企業，我是一個理想主義的人。我認為，理想和目標可以改造人、凝聚人、團結人。一個人能成多大的事情，和你的胸懷有極大的關係。”向文波說，“我身上的理想主義色彩是比較濃厚的。我講話不繞彎子，我會用最快捷的方式表達自己，能用兩句話說清楚的決不用三句話。我喜歡直白、準確。這就是我的個性和風格。我就是一普通人，我父親是一農民，我就是一農民的兒子。父親去世前給我留下了一幅他手書的《嶽陽樓記》，就掛在我辦公室裏。”
確實，一個企業如果沒有理想，如果不能找到一批願為一份事業奮鬥不息的人才，其未來前景當然成疑。
“毫無疑問，董事長梁穩根是對我影響最大的人。我跟他很多性格是相近的。在大是大非的問題上我們總能達成一致。沒有他我也不會到三一來。我們不是同學，是同事。我們最先的認識也不是因為私人關係。當時我是搞鑄造的，他是搞熱處理的。我到他那裏去，看見他桌子上放了一本管理學的書，書翻得很爛，說明他花了很多時間在研究這本書。後來，工廠要我推薦人才，我就推薦了他。實際上在此之前我跟他沒有任何私交。我們是靠一種共同的理想和愛好相識相知的。我是跟著自己的感覺去做事，而不是受利益誘惑去做事。”向文波說。
三一拒絕的誘惑說出來簡單，企業做大了，三一從混凝土機械向路機、挖掘機、煤炭機械、海洋機械等相關多元領域擴張，但除了在長沙購地建設職工房以外，三一並沒有向地產或者礦產、金融多元化擴張。
顯然，將三一集團做成卡特彼勒那樣的國際一流企業，在2015年要進入工程機械全球前三，正是梁穩根、唐修國、向文波、易小剛等核心高管孜孜以求的目標。而這個目標不隻存在他們心裏，更被他們以“人類因夢想而偉大、金錢隻有誘惑力、事業才有凝聚力”概括出來，在廠區各處懸掛，並不時提及。
一手抓重獎和企業員工薪資，一手抓理想和企業信條宣貫，兩手都抓，兩手都要硬。難得的是，三一並沒有因此而生存在憧憬中，針對當下國內經濟形勢的反複，易小剛就透露，2012年將是三一苦練內功、提升內部的“管理年”。
“企業這幾年發展得太快。雖然我們對未來仍然看好，但企業大了，管理粗放的地方肯定多了，而要走得更好，粗放就不可持續，因此，公司會在大力提升內部管理水平上做文章。”易小剛在博鼇的三一2011年峰會上透露。
有理想的企業不少，能夠把理想腳踏實地落在企業發展的每一步上，像三一這樣的企業不多。
