2011年第二季度以來，由於受到國家緊縮政策的影響，路麵機械行業也受到了一定程度下滑，而令蔡總感到欣慰的是，德基機械仍然保持著穩定的增長勢頭，上半年取得了“時間過半、任務過半”的良好業績。近幾年來，作為中國路麵機械行業的新領袖，德基機械的成長一直備受行業人士關注。2011年8月4日，登機前幾分鍾她還在打電話安排到京後的采訪事宜。“作為企業的高層管理者，您認為德基式管理成功的最重要的因素是什麽?”在飛機上迅速瀏覽了一下采訪提綱，這是蔡總被問到最多的問題。“準確的經營方向和有效的執行力”，這是10年來，德基機械就是靠的這一套看家本領，使企業從小到大，從默默無聞到口碑相傳的關鍵，也是蔡總堅定不移的管理信條。
方向決定成敗
“方向決定成敗，否則再好的人才，再出色的執行力也無濟於事”，蔡總感觸頗深。這句話與世界營銷大師特勞特的定位理論不謀而合，這位頂級企業戰略發展專家認為：在供過於求，產品同質化嚴重，,品牌形象日趨雷同的今天，僅僅依靠產品和品牌形象的打造已經不能使企業在激烈的競爭中脫穎而出，鑒於此，企業需要在消費者腦中率先搶占獨特的心智資源，擁有準確的市場定位才能在群雄逐鹿中處於不敗之地。
蔡群力認為準確的經營方向和有效的執行力是德基不斷發展壯大的秘訣
德基機械創立之初就意識到了這一點。20世紀90年代開始，中國的高端瀝青混合料攪拌設備市場幾被歐洲品牌所壟斷，由於當時中國缺乏自我開發高質量中、大型瀝青混合料攪拌設備，導致海外工程機械企業魚貫而入，開始在中國跑馬圈地。在這種情況下，“如果中國企業沒有能力製造中大型、高品質瀝青混合料攪拌成套設備，將意味著中國高端瀝青混合料攪拌成套設備的市場必將被外資品牌長期所壟斷。”德基機械副總經理劉敬之補充道。也就是在這樣市場背景下，這位在國內外工程機械行業打拚30多年的德基機械創始人蔡鴻能先生，開始思考著“如何打破外資品牌長期壟斷中國路麵機械行業的局麵，為未來國家的道路工程建設事業做些實事”這樣一個現實問題，在經過大量的市場調研後，決定公司必須走高起點、高標準、高品質、高等級瀝青混合料攪拌成套設備“中國製造”的民族品牌之路。
進口替代,這是德基機械公司於2001年成立時的經營定位。鎖定方向後必須要投入百分百的精力，就如德基的宣傳口號所表述：專業專注德基機械。“從小家父就教導我做事情一定要專注投入，我長大了，他仍然言傳身教來讓我懂得辦企業更是如此，要使企業在你專注的行業裏成為精品，你的企業才會受到客戶的尊敬，你才會有成功的基礎。”蔡群力說。
時間回溯到2001年，德基機械率先將瀝青混合料再生技術引入中國，舉起了中國路麵機械製造工業革命的第一麵旗幟，也開始了瀝青混合料再生設備的漫漫求索之路。然而在中國當時粗放型生產方式背景下的瀝青混合料再生設備市場異常冷清，再生設備的推廣也受到很大的阻力。德基機械副總工程師張春錚回憶：“2001年，我們在海南主辦了首次瀝青混合料再生設備推介會，當時市場反應比較冷淡，客戶普遍認為德基機械產品開發的理念是否太超前了，但是我們並沒有因此而放棄，仍然堅定我們瀝青混合料再生設備開發的方向。”
開闊的國際視野和對路麵再生設備市場的深入理解使德基機械團隊篤信這塊市場將大有可為。按照德基機械戰略分析報告，1992年以來，中國路麵建設將進入高速發展期。按照行業慣例，瀝青混合料路麵設計年限一般為15年，但實際使用年限僅為10年左右，尤其在中國普遍存在交通工具嚴重超載的現象，瀝青混合料路麵的使用壽命將會大大降低，以此來算中國路麵每隔10年就需要一次翻新，成千上萬噸不可分解的瀝青混合料廢料(若不回收利用)勢必會對環境造成極大的汙染，同時重新鋪設瀝青混混合料路麵又需要大量瀝青和石料，加劇了資源供給壓力。而瀝青混合料再生設備對廢料的回收不僅解決了環境汙染問題，更減少了資源的浪費，同時也降低了道路建設成本。基於這種思考，德基機械預見瀝青混合料再生技術的使用將會成為大勢所趨，劉敬之回憶：“我們堅持成立了瀝青再生部，開始主動培育客戶、推動市場需求，先後在國內外客戶中進行應用，並迅速得到推廣，現在看來當時的產品開發方向是十分正確的。”
果不其然，上世紀90年代後建成的高速路已經陸續進入修整期，大量翻挖、銑刨瀝青路麵混合料被廢棄，為了減少汙染、節約資源，國家對再生技術給予越來越多的關注和政策扶持，國家在十二五規劃中已經明確提出，在十二五末瀝青再生混合料使用率應達到60%，而在發達國家這一比率早已達到90%-100%。目前，由於受國家政策的鼓勵拉動和企業自身經濟利益的驅動，用戶已經對瀝青混合料再生設備產生有了一個全新的認識，興趣也越來越濃厚，瀝青混合料再生設備市場將逐漸繁榮起來，競爭也越加激烈，但作為長期培育和推廣瀝青混合料再生設備市場的先行者，德基機械反而在這場市場角逐中顯得泰然自若。
有效的執行力是靠製度和係統管理來得到保證的
有效的執行力也是企業管理的關鍵所在，當然也是成就德基的另一要因。
“所謂執行力，在西方企業中是依靠製度和係統管理來得到保證的，也就是說，在西方市場經濟國家，也有最完善的執行計劃;對此，我們過去、現在、將來仍然要學習西方的戰略與管理，並以此來改善我們本土的執行力文化。然而，在今天中國民營企業的執行力文化中，大部分是靠企業老板或最高領導人逼出來的。今年是德基的執行年，公司要求在管理團隊的身體力行下，真正把執行力的基本要求和執行文化落實到公司每一個部門、每一個班組、每一個員工的自覺行動中去，並根據公司製度配套檢查、改善和考核手段來得到保證，否則仍然是紙上談兵”。 “任何一個企業，如果有了準確的經營方向，而沒有有效的執行力，那麽這個企業也將曇花一現。” 這就是蔡群力對有效的執行力的詮釋。
德基機械從一開始就特別注重企業製度係統管理建設，隨著公司的發展，單一的人性化管理也略顯單薄。“目前德基機械已經有300多名員工，完全靠口頭命令式的管理方式是不可能保證公司的長遠發展的，所以我們還需要靠製度創新來加以規範。”為了加強管理，德基機械在執行力規劃和規章流程方麵做了大量的管理創新探索。
德基機械從一開始就特別注重團隊的整體氛圍，隻有讓員工對企業有家一樣的歸屬感，才會激發大家的創造力和主動性，讓他們充分發揮自己的才能。“可以說公司創立之初很大程度上靠的是骨幹人員的凝聚力和主動性發展起來的。”蔡群力說。
與許多企業一樣，德基機械也采用了績效考核製度，但不同的是德基機械的績效考核並不隻是針對個人的考核成績，它將公司整體績效考核和部門目標考核以及與員工個體考核有機的結合起來。 “我一直比較看重整體觀念，員工做工作並不是隻關注自己的工作範圍就可以了，我希望他們把自己的崗位工作和班組、部門以及公司整體的執行目標聯係在一起，而公司的最終業績考核也將會體現在他們個體的業績考核中。”蔡群力解釋道。所以在德基機械，即便是打掃衛生的阿姨也會將每個月的工作目標銘記於心。“雖然我不是做生產銷售的，也不是什麽重要崗位，但是如果衛生責任區的工作沒有做好，來公司的供應商和客戶就會扣掉我們的印象分，也影響公司的整體形象，如果是因為我的工作沒有做好，而影響達到我的班組業績考核，那麽我自己的考核成績單也肯定不會好看。”這是負責後勤的楊阿姨非常樸素的表達。
除了績效考核製度，公司還推出了一係列激勵政策，以推進公司全員執行力的改善與提高。蔡群力要求員工：“我們今天要做的不是蠻好，也不是現階段最好，而是持續更好。”在公司的研發部門、技術部門、銷售部門、采購部門、財務部門、生產計劃部門、一線車間、售後服務等部門，經常會自發召開跨部門的執行力改善提案會議，大家暢所欲言，提出在各部門執行力目標中需要改善的解決方案，諸如技術研發、安全生產、節能減排、工藝工裝、材料使用，生產流程、質量控製、交貨程序以及售後服務等方麵。對此，公司積極鼓勵全體員工開展提合理化建議活動，管理層也會在定期在評審會議上給予優秀員工相應的獎勵。”
“今年我們的口號是：無限改善空間，德基更精更優。我一直跟我的員工強調，必須把產品、把服務、把企業做精做優，沒有這個優勢，你就無法保持公司的可持續發展。”蔡群力語氣更加堅定地表示。
