首页 > 行业资讯 > 正文

[组图]打造“千亿玉柴” 振兴民族工业—访全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平

//big5.lmjx.net/www 2011-3-7 9:35:06 中国路面机械网　

销售收入达368亿！5年创造两个玉柴！

　　“十一五”期间，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的历炼，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，从发动机板块的“一枝独秀”，发展为发动机、工程机械、润滑油化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大板块齐头并进，销售收入从2005年的121亿元到2010年超过368亿元，5年创造了两个玉柴，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。

　　辉煌“十一五”，发展新高度。

　　站在“十二五”的门槛上，回望“十一五”的玉柴，展现的是怎样一幅发展画卷？展望“十二五”的玉柴，如何规划跨越发展的宏伟蓝图？

　　为此，全国两会召开期间，科技日报记者采访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平。

　　跨入300亿元企业行列

　　掀开玉柴新的发展篇章

　　记者：“十一五”，玉柴集团划上了一个完美句号：2010年玉柴集团以销售收入超368亿元的业绩实现完美收官，再造了相当于“十五”末两个玉柴规模，经营质量和规模同步发展，续写了中国动力的传奇獢您怎样评价玉柴“十一五”的发展？

　　晏平：盘点回顾“十一五”，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的锤炼，销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的368亿元，5年再造了两个玉柴，在新世纪的第一个10年实现了持续高速增长和跨越发展。可以说，“十一五”过去了，玉柴的结构、特点、产业布局已经发生了很大的变化。一句话，玉柴在规模增长的同时，肌体更健康了。这一切，凝聚了全体玉柴建设者的智慧和汗水，展现出新一代玉柴人的追求和担当。总的来说，玉柴集团“十一五”发展表现出以下特点：

　　实现逆势增长。“十一五”期间，我们经历了冰雪灾害、汶川大地震、玉树地震等灾难，特别是2008年发生的全球金融危机，对世界经济的恶性影响至今未绝，相当多的国家还处于后危机时代，尚未恢复到危机前水平。玉柴在灾难与危机中化危为机，迅速转型，实现逆势增长，再次创造行业称道的“玉柴现象”，玉柴集团在2008年如期实现“三年再造一个玉柴”的目标，并首次迈入200亿大关。事实证明，我们的团队是一支经得起考验和挑战的团队，是一支能打硬仗、胜仗，最能吃苦耐劳、特别能战斗、特别能成事的团队。“玉柴现象”是一笔宝贵的精神财富，体现了玉柴人敢于在逆境中，迸发出努力拼搏、顽强奋争、自我挑战、自我更新的精神和信念；任何困难与逆境都不能成为企业停滞不前的借口和理由，面对困难，要有不畏艰险，锲而不舍的气魄。

　　跨越发展新境界。“十一五”期间，集团以年均2位数的增长率，2010年迈入300亿大关。我们从100亿元到300亿元，实现了两次跨越，这充分表明，“十一五”期间，玉柴集团以年均2位数的增长率，于2008年实现200亿元，兑现了“三年再造一个玉柴”的目标承诺；2010年迈入300亿大关，又再造了一个新玉柴。经过这两次跨越表明，玉柴集团在“十一五”期间的跨越不单纯是数量上的增长，更本质的跨越体现在企业的素质、能力、人才、机制等方面的水平都上到了一个更高的层次，玉柴的发展变得更健康、更良性、更理智。这种跨越式发展具有颠覆性的意义，从单纯追求规模、追求数量的增长到追求发展的质量和水平，企业的经营之道在于先做强再做大，在做强的基础上谋求做大。如果大而不强，再大的规模、再大的跨越也将经不住考验，更不会长久。

　　开启战略管理时代。2006年2月26日，玉柴集团在总部玉林举行了规模盛大的“玉柴机器2006年策略发布暨营销服务大会”，以“新玉柴，新思维，新发展”为主题，开启玉柴发展战略新的时代，提出了集团未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标，向世人展示了一个全新的玉柴，具有划时代意义。重新明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门，加快了子公司改制进程。选择战略管控与财务管控相结合的管控模式，创新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。加快集团内部资源整合力度，共计对15家公司进行了改制剥离或股权结构优化。2009年确立了玉柴“三层级”战略管理体系：明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节（战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制）闭环管理机制；规范各环节业务管理流程。

　　成功推动文化变革。“十一五”期间，对企业文化进行有效的变革与创新。2007年确立玉柴“绿色发展，和谐共赢”核心理念，顺应了时代发展要求，引领了低碳经济发展潮流；随后，提出了企业愿景“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”、经营思想“卓越品质，国际玉柴”等等，并在此基础上形成了新的企业文化理念体系，在集团企业文化建设的历史中具有里程碑的意义。建立了责任文化，把“责任链”贯穿于企业经营的全过程，不断提升责任能力；倡导团队文化建设，提出了“高素质的干部队伍，高绩效的管理团队，创造性的劳动群体”团队建设理念，公司建设更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力；2010年，集团发布“3165”企业文化战略，从战略高度系统推进企业文化建设。同年，玉柴集团荣获“全国企业文化建设优秀单位”称号。

　　促成融资燎原之势。发挥投融资管理型公司效能，打造投融资平台，多样融资方式保证企业发展资金。2006年7月，通过国际资本联姻，成功引入汉鼎亚太资金3.55亿元，实现增资扩股，为玉柴重工发展和快速扩张奠定了坚实的基础，也为优化公司资本结构、提升公司治理水平创造了良机。2007年8月，与国家开发银行达成战略合作协议，同年12月，获得首期7.8亿元的项目贷款支持，有助于防范和化解金融风险，提高企业的整体竞争力和国际竞争力。发行有价证券取得突破：2010年12月20日，集团公司获得短期融资券的注册资格，注册金额为10亿元，有效改善集团公司融资结构，增加直接融资份额，有效降低融资成本，提高企业的综合盈利能力；有效拓宽融资渠道：集团公司2010年度合作银行从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家，在有效降低融资成本的同时大大提升了玉柴的知名度和信誉度。

　　布局全国拓生存空间。“十一五”期间，为了突破区域束缚，拓展发展空间，进一步改善产业结构和产业布局，玉柴进入了全国产业布局阶段，先后在广西、广东、福建、浙江、江苏、安徽、山东、天津、辽宁、湖北、四川、重庆等省市区投资布点。集团下属发动机板块、工程机械板块、能源化工板块、物流汽贸板块都进入了全国性的新基地新项目建设中，各大项目的建设进度良好。其中，投资8亿美元的玉柴重工东部基地建设项目，以专业分工实现优势互补，将为玉柴重工实现100亿元销售规模打下坚实基础；与集瑞联合重卡合资成立的玉柴联合动力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的优势资源，必将成为玉柴发动机板块新的增长点；与瑞士瓦锡兰公司联袂打造的低速大功率船用柴油机建设项目，与南车集团的全面战略合作的资阳项目，与美国卡特彼勒合资建立的再制造企业等，大大拓展玉柴集团新的发展空间。

　　提升自主创新能力

　　夯实企业核心竞争力

　　记者：自主创新是企业核心竞争力之本。“十一五”以来，玉柴的多项研发成果填补了国内空白：比如成功研发国内第一台拥有自主知识产权的轿车用柴油机并具备生产和配套能力；成功推出国内第一台国4燃气发动机，确立了玉柴在中国燃气发动机领域的领先地位；推出世界第一台利用现有零部件技术实现可再生空气混合动力功能的发动机；实现国内第一台“低碳节能高效发动机”成功装车试运行等等。这些研发成果的层出不穷，应该说从某种程度上展示了玉柴强大的产品研发制造能力和自主创新能力？

　　晏平：强大的自主创新能力，是玉柴品牌影响力不断提升的动力源泉。多年来的发展经验使玉柴深知，创新是企业的立命之本。玉柴一直坚持自主创新的产品研发路线，不断提升自主创新能力，被行业公认为技术创新的领跑者。玉柴在产品技术创新上秉承“超前构思，领先适用”的思想，“生产一代，研发一代，谋划一代”，致力于产品的技术创新和绿色制造，使玉柴产品始终引领技术潮流，不断推动企业向前发展。

　　玉柴在2007年就成立了行业首家发动机工程研究院。2009年在全国企业技术中心评比排名中，玉柴位居第27位，行业第一名。这几年来，玉柴完成7项国家“863”高科技前沿研究课题和11项国家其他项目。主持、参与了25项国家标准的制修订工作，取得“全国内燃机技术委员会安全与环保工作组”和“全国内燃机技术委员会柴油机电控工作组”两项国家标准制定资格。“十一五”期间，玉柴获得国家专利授权500多项。

　　我觉得有两件事值得我们骄傲的，第一，我们发动机原来没有400马力以上的，当时最大是10升6M，现在股份公司系统从400马力做到了1000马力，如YC6T、YC6C两个产品，现在大马力的发动机产品还在不断增加。集团公司体系我们利用国际品牌，利用国内原来拥有的成熟的技术，成功走出了中速机、低速机合作的道路。我想明年、后年，我们已经点火的很多样机，会陆陆续续投放市场。这表明“十二五”期间我们完全有信心在行业、在中国市场里保持我们这种健康有力的发展势头。

　　在工程机械领域，五年来，玉柴重工完成了大挖、旋挖等新产品研发，丰富了挖掘机产品型谱，2010年10月份，成功推出了12款新产品，其中有9款填补了广西的空白，部分新产品还填补了国内空白。高润公司与工程研究院共同建立摩擦与润滑研究所，推出悍虎牌、重载王等新产品，并完善液压油、防冻液、润滑脂、齿轮油、船机油系列，开拓了油品的新增长点，悍虎油年产销量超过1万吨。物流集团与清哗大学共同开发的“供应链物流一体化项目”，以股份公司为主体构建从采购到库存到配送“一体化”的供应链形态，树立了中国生产制造业与物流业联动发展的典范。

[1] [2] 下一页