福田雷沃重工力塑世界品牌

       惯常以“黑马”的姿态杀入各行业的福田雷沃重工，不仅没有被冠以“搅局者”的头衔，反而被对手欣然奉为“新贵”，这多少让人有些意外。
　　或许，数字有时可以成为最有力的支撑，并表明强大的征服力。
　　在国内市场上，福田雷沃谷神联合收割机市场占有率超过60%，销量已经六年居同行业首位;福田雷沃欧豹大中型拖拉机和福田五星三轮摩托车，福田好帮手小型拖拉机和福田五星三轮汽车业务都是行业排头兵;福田雷沃欧力装载机与欧力挖掘机业务同样迅速崛起建立在整合全球供应链资源基础上，拥有全部自主知识产权的并迅速形成产业规模的高附加值产品的旋挖钻机，2006年获得市场销量第二名。而在国外市场，公司2005年出口大型农业装备6416台。2006年全年出口销量突破1万台，国内外市场全年销售收入近90亿元人民币。成立八年来，业务总量实现了300多倍的增长，同时也成为行业内全球化步伐最快、最稳健的企业之一。
　　只在成熟的产业内寻找机会，这是福田雷沃重工过去一贯的策略。
　　机械工业专家评价：在行业进入平稳发展时期介入，特别是在市场竞争较为激烈的情况下转入新的业务领域，表明了福田雷沃重工的勇气。福田雷沃重工高质量、低成本、大规模工业制造的竞争优势，也将带给行业新的活力。福田雷沃重工务实、高效的工作作风，注重制造业基础工作的做法，具备了成为行业内强有力竞争者的条件。
　　不按“常理”出牌的灵活与协同
　　业内每每谈到这个成立才八年的企业，往往会在前面加一长串定语：以快速成长的工程机械新业务及日益壮大的农业装备制造而备受瞩目。对于这个既定印象，福田雷沃重工的董事长王金富不置可否。这位有着缜密心思的掌门人告诉记者，福田雷沃重工在机械装备产业领域有一个宏伟的计划，在这个计划的实施过程中，他们十分重视企业运营的灵活性与协同性。而且通过企业内部科学的系统设计和顽强的执行力，保证这种灵活性和协同性得到实质的体现，以使福田雷沃重工有足够的胆略和实力，把更多的可能变为现实。
　　福田雷沃重工一向推崇利用国内外先进的产品技术、制造技术和管理技术等资源的做法，并惯于结合福田雷沃的品牌优势，高起点打造领先的技术与管理平台。王金富认为，福田雷沃重工拥有多方面的资源，比较优势明显：一是品牌优势。经过多年的积累，福田雷沃的品牌含金量自不必说。二是业务组合优势。福田雷沃所发展的产业具有相关性，福田雷沃重工工程机械、车辆和农业装备三大业务在产品技术开发、产品工程开发、供应链、产品制造、质量管理、人力资源上可以共享，分销渠道与服务网络可以相互依托。三是技术支持优势。福田雷沃公司已经与德国、法国、意大利等国家的许多世界顶级大公司开展合作。四是区位优势。福田雷沃重工下设多个事业部，这都将为福田雷沃重工构筑有竞争力的市场价值链运营提供支持。
　　王金富坦言，希望作为行业新进入者的福田雷沃重工在别人眼中，不仅是一个新的品牌，而且能够成为一个真正意义上的现代化的企业。
　　按照福田雷沃重工的战略规划，目前企业已经进入发展的第三阶段，2006~2010年将是福田雷沃重工全球化阶段，也是公司的二次创业阶段，主要目标是向全球化目标挺进。王金富认为，全球化对福田不仅指贸易的全球化，更意味着各种经营要素的全球化。其中，全球的资源是一个关注点，但思维方式、品牌国际化才是全球化压力下的工作重点。
　　2006年，福田雷沃重工宣称已基本结束了海外市场的自然销售，进入主动营销时期。王金富认为，进入海外市场的必要条件之一是，创建拥有自主知识产权的自主品牌。这其中就牵扯到一个能力问题。
　　为什么过去的企业在整合资源的过程中分外吃力？王金富认为，说到底就是理念思维开放“度”不够的问题，就像井底之蛙无法有足够的能力支撑自己的构想，因为他想不到的太多。
刚性的执行力与弹性的模式
　　在采访王金富的过程中，记者发现，他使用最频繁的两个词，一个是集成知识，一个是整合创新。
　　所谓集成知识就是充分地整合、消化、吸收世界先进的战略、运营等各个方面的知识，形成福田雷沃重工特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，运用到价值链的各个环节，从而形成企业核心竞争力。集成知识在福田雷沃重工有一种相对广义的概念，既包括技术、管理、营销、品牌方面的知识集成，同时也包括与之相关联的全球人才集成、全球资源集成等，这些也是福田雷沃重工知识集成和管理的重要组成。
　　而整合创新是在集成知识的基础上，在产业供应链、经营管理、品牌运营等各个环节上以满足消费者的需求为核心，通过整合等复合形式运用，形成各环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化、最佳效果的经营模式。整合创新是以福田雷沃重工企业为创新主体，整合社会相关资源，通过成立项目合作体、战略联盟等形式，为了同一个战略目标或者是围绕获得有更强竞争力的新产品，开展共同研发，并进而在技术、信息、品牌、服务与渠道方面实现资源共享。
　　王金富解释说，对于企业本身而言，整合创新强调的是整个过程的创新，将创新贯穿在研发、采购、制造、分销、服务等有形价值链和品牌、法律事务、人力资源等无形价值链的各个环节，整合创新，致力于提升企业系统创新能力。
　　实际上，全球资源整合一直都是福田雷沃重工的亮点之一。但谁都知道全球资源整合的难度有多大。如何破解这一难题？
　　当记者把这一系列问题抛出时，王金富沉吟了片刻，慢条斯理地吐出了六个字：创新发展模式。
　　从后来者到领跑者，福田雷沃重工走出了一条快速发展的道路，这也让它在别人眼里激情四溢。王金富曾经说，“希望再用5~10年时间，将企业发展成全球最优秀的机械装备产业制造商”，其底气依旧来源于企业科学的创新发展模式及完善的机制和体系。
　　其中，实体组织与虚体组织相结合是一种特殊组织形式，这种形式一直被福田雷沃重工认为是自己的特色。这也是这家公司博采众家之长，并精心思索的成果。八大业务板块与九大职能管理纵横交错，保证了各业务板块都能得到尽量科学的资源分配和良好运作。
　　后来者的超常规创新
　　我们都亲眼目睹了重工行业国际化竞争之激烈。当国外企业纷纷在中国建立研发中心的时候，福田雷沃重工却投资逾千万欧元，建立了福田雷沃重工欧美技术整合中心，该中心在欧洲和美洲设立分支机构，据悉，该中心将拥有来自全球一流的技术专家与顾问团队，并将与欧洲的产学研单位机构进行合作。
　　农机行业的专家对福田雷沃重工近年来的发展有一段感受颇深的话：当年福田雷沃计划进入收获机械领域的时候，很多人都持怀疑态度。就当时的市场情况来看，福田雷沃重工面临的困难是显而易见的。但是通过短短几年的发展，福田雷沃谷神等农业装备进入了高速发展时期，成为中国重要的农业装备制造企业之一。对于任何行业来说，后进入者必然都是跟随者。但是福田雷沃重工并不是一个简单的市场追随者，在很多方面他们有所创新，促进了行业的发展。在中国农机制造业，福田雷沃是一个跟随者，更是一个创新者，这也是福田雷沃重工对中国农机制造业的最大贡献。
　　而欧美技术整合中心的建立也是福田雷沃重工为创新做出的一个强有铺垫獢但其借鉴意义究竟有多大，欧美技术中心能否提供真正符合中国实际的信息与技术支持呢？王金富坦言，该中心在进一步规划和建设之中，建立这样的中心是世界经济一体化和产业梯度转移的必然，也是企业的一个战略支撑点。它对于集成技术前沿知识，掌握国际规则有重要作用，也将成为引进国际化人才、进行全球同步技术研发、开发全球化产品、吸收国际资本、整合全球销售网络的重要平台。
　　对于一家成长迅速的企业而言，成长的烦恼恰恰在于市场规则的不健全和对人才渴求难以及时满足，但这也许正是其创新的动力所在。
不设条框的未来
　　“一切要结合企业的发展方向，寻求与环境及资源秉赋等的协调。没有必要人为设定一个并不理性的界限。”面对快速发展的福田雷沃重工，王金富如是说。
　　对于品牌整合，王金富也持同样的态度。目前，企业拥有福田雷沃谷神、福田雷沃欧豹、福田雷沃欧力、福田五星等多个品牌。多个品牌彼此是否互动？怎么分配资源？以后新业务如何进入？怎么处理新老业务的关系？当某一业务领域没有达到预期目标时是否将面临淘汰？王金富介绍说，企业战略管理系统有一项重要功能就是，就资源配置进行系统研究和科学预算，并根据市场变化，考虑到协同效应，制定详尽的执行方案。而品牌之间也提倡自动与互动，倡导根据其市场反应力，最大限度释放潜能。
　　不设条框，也就意味着没有止境。
　　具有独特市场辨识度的王金富，眼下比较看好大型产业装备，他认为该行业在中国有着巨大的发展空间。日本的大型产业装备行业有30年较快发展历史，美、英、德、法有50年以上的发展史，但这些国家的企业都面临“高质量、高成本、低效率”的尴尬，还有产品从生产到实际应用的周期过长等问题。这对于中国本土企业显然是个机会，怎样将已有的资源优势变成更大的资源优势，这一重要课题摆在我们面前。
　　“起步即与世界同步”是福田雷沃重工的战略定位。围绕这一定位，福田雷沃重工积极与国外进行技术合作：除与德国利勃海尔公司合作开发工程机械产品外，还先后与德国路克公司合作开发新型离合器，与意大利克鲁鲁公司合作开发拖拉机专用驱动桥，与美国萨澳公司合作开发液压件......福田雷沃重工还常年聘请外国专家来公司工作或担任技术指导，聘请德国SES专家穆勒先生为技术顾问，聘请著名农机专家德国约翰内斯先生为公司进行拖拉机产品指导，聘请日本拖拉机专家堀井恭之先生担任拖拉机总设计师。
　　此外，他们还坚持走产学研结合的道路，积极与国内大学、科研院所合作开展基础研究，重视对先进技术加以消化、吸收，并以此为平台进行再创新。王金富表示，福田雷沃重工对于合作伙伴的选择标准只有一条：有利于企业做强，一切围绕“打造世界范围内的中国品牌”这个目标，致力于创造一个属于中国的重工国际品牌。
　　在他看来，企业已经实现从单一到多元，部分产业正在实现从超越到领先的转变，并将逐步实现从本土到全球的跨越，未来争取40%产品在本国制造、本国销售，30%的产品本国制造、国外销售，30%的产品国外制造、全球销售。