從一家隻生產集裝箱、最少時隻有59名員工的小工廠開始，到如今擁有九大業務板塊、員工總數達5萬餘人的多元化跨國產業集團，中集集團創造了一個“中集傳奇”。這都離不開麥伯良30多年的堅守與努力。中集集團CEO兼總裁麥伯良近日接受了中國證券報記者專訪，分享了中集取得驕人成績的原因和經驗、未來發展的規劃和目標，以及其對深圳改革開放的看法和建議。“我的目標是退休前中集做到三十個世界冠軍級產品。”

製度和人才是關鍵

中國證券報：中集的發展趨勢持續向好，主要有哪些原因？

麥伯良：以1980年成立計算，中集發展至今已有38年。中集確實是一家有點兒特別的企業。首先，我們是混合所有製的典型代表，股權結構科學化、多元化，治理結構因此比較穩定，確保了企業決策基本科學和明智。其次，我擔任總裁28年，願意呆在中集把它做成世界一流的企業，從上到下團隊保持穩定並看得長遠，不急功近利。第三，中集的製度完善，有好的機製，人才能與企業風雨同舟、榮辱與共，企業就容易做好。所以，製度和人才是中集能夠越走越好的核心關鍵。

中國證券報：收購兼並是中集逐步壯大的重要因素。中集如此重視收購的原因是什麽？

麥伯良：中集是一家全球化的企業，而收購兼並則是全球化企業必須采取的方法之一。原因很簡單，企業發展需要利用好全球資源。隨著中國經濟實力越來越強，企業也有實力去收購一些好東西，節省下閉門造車去研究的時間和精力，更好地實現彎道超車和後來者居上。

中集在海外的多筆收購，都得到了當地政府的高度認可。我們不是收購了就把企業搬到中國來，而是全麵整合中集在全球的資源，幫助被收購企業發展，提升競爭力、延續品牌、拓展全球市場等。比如中集收購的德國一家消防車企業，原來隻有德國為主的市場和資源，不具備全球競爭優勢。中集收購後將成本大幅降低，服務水平大幅提升，產品銷售拓展到全球多個市場，企業的競爭力和就業雙雙提升。同時，通過收購這家德國企業，有利於發展消防車生產的高端技術，幫助國產消防車變得又好又便宜，有望打破高端消防車完全依賴進口的曆史。

中國證券報：中集收購以及整合海外資源有哪些經驗？

麥伯良：中集收購兼並全球範圍內企業絕大多數是成功案例。我們總結為八個字“全球運營、地方智慧”。所謂全球運營就是全球資源整合，充分結合雙方在全球範圍的成本、技術、服務、供應鏈、市場等方麵的優勢，做到1+1大於2。地方智慧就是融合被收購企業與中集的文化，既要信任被收購企業的核心團隊，也要取得當地員工和政府部門的認可，使對方與中集齊力發展。國內有一些企業在海外的收購兼並失敗，一個重要原因是國內派人去粗暴管理，不懂文化、習俗。

是否具備能力將全球資源整合聚集好很重要。做好分析判斷也很重要，不是有錢就可以做並購，要考慮清楚並購後該怎麽整合。此外，可以尋找有能力的合作夥伴一起做，不要盲目推進。海外收購本身有一定專業門檻。

深圳創新求變基因仍在

中國證券報：結合中集的發展曆程，對深圳的改革開放有哪些感觸？

麥伯良：深圳是一個年輕的移民城市，沒有固有的一些束縛。一群滿腔熱情、有理想有抱負的人聚集在這裏。有了改革開放好的政策，再加上優秀的群體，所以深圳能夠變成國際化大都市。

我是恢複高考製度後的第一屆大學生。當年畢業時，很多人想到深圳來，其中就包括我。原因很簡單，這是改革開放的熱土。我在深圳遇到了很多人，這些人和我一樣具備共同特點，滿腔熱血，有膽識、有勇氣、有魄力、不怕苦。如今深圳已發生天翻地覆的變化，但創新活力、創新求變的基因仍然存在。

中國證券報：改革開放給中集帶來哪些影響？

麥伯良：沒有改革開放就沒有今天的中集。中集一直在追求創新，我在中集推行“共同事業”和“以人為本”的理念，就是要建立好的企業製度，培養一批優秀人才。有了完善的製度，再有一批優秀的人才，在清晰戰略的指引下，企業才能做好。

中集搞“雙創”計劃，拋棄傳統觀念，把員工當作夥伴，給股份，為共同的事業奮鬥。目前，中集孵化的雙創企業有二十家，發展都挺好。中集建立了好的製度，加上這幫年輕人都很拚，自然就可以把企業做好，中集因此發展得更好。

深圳擁有很好的基礎，但目前麵臨土地、企業成本上升等瓶頸。如果這一瓶頸能夠逐步緩解，發展會更好。

房子問題要解決。該政府補貼租金就補貼，該推行安居人才工程就要大力推行，還要下決心大力抓舊改，挖掘潛在土地資源。解決房價問題，才能真正留住人才和企業，深圳才會發展得更好。

中集如何實現騰飛

中國證券報：中集轉型升級的路線已經明確，未來十年中集如何實現騰飛？

麥伯良：我們十年前開始轉型升級，過程很痛苦。但走到今天，中集的轉型升級基本已經到位。未來的發展戰略很明確，就是堅定全球化、多元化不動搖。當然，多元化也是發展與中集產業相關聯的業務。

中集未來發展的幾個重點已經明確，整個業務結構組合差不多都安排妥當；企業製度經過不斷改善已經趨於成熟，有了完善的治理結構和激勵機製；培養和提拔優秀人才已有成效，現在集團領導班子已經大量年輕化。基礎已經打好，中集有什麽理由接下來不是騰飛的十年？

中國證券報：海工業務一直沒有盈利，會否給中集未來發展帶來一些壓力？

麥伯良：海工業務虧損有其客觀原因，做大國重器難免出現短期虧損。我堅守中集幾十年，從來不急功近利。目前中集做海工產業已投入百億元資金。如果都不做了怎麽征服海洋？怎麽利用海洋？怎麽實施國家海洋戰略？雖然海工業務現在虧損，但整個中集集團沒有虧，每年都盈利且增長。海工業務現在虧了一些錢，但我們有信心以後掙回來。

從今年開始，中集不管是營收或是淨利潤，規模都有很大機會突破曆史高位，以後將在此基礎上穩步上行。

中國證券報：中集未來的發展重點主要有哪幾方麵？

麥伯良：天然氣會是下一步發展重點之一。天然氣將是未來二十年世界增長最快的一個清潔能源，而中集本身就在這方麵有一定基礎。另一個是多式聯運。未來五到八年將是中國鐵路改革的關鍵時期，我們要把握這方麵機遇。

產城融合也是中集大力發展的重點。最近中集在青島規劃一個冷鏈產業園。冷鏈涉及領域廣泛，比如醫藥運輸、食品儲存等。中集希望借產城融合的方式來提升國家整個冷鏈水平。同時在冷鏈裝備方麵打造更多世界冠軍，帶動城市的發展與進步。

還有中集的“雙創”計劃，我們的目標是三年後孵化出一百家，五年後有機會做到數百家上千億的規模。

中國證券報：中集還有什麽新的目標？

麥伯良：中集現在有二十一個世界冠軍級產品線。我自己的目標是退休前做到三十個。下一步，中集將繼續完善有關製度，製訂一些措施和政策。當然，除了自身的努力，也需要相關部門在資本市場再融資、並購、上市等多方麵的支持。(本文來自中國證券報)