日本企業有非常明顯的優勢：國際頂尖的製作工藝與技術、高素質、高忠誠度的員工，這些都是吸引中國企業投資、並購的因素。
然而昂貴的土地費用、高額的人工成本與稅收、排外的市場……這些因素讓中國企業在日本經營殊為不易。赴日企業如何實現日本的本土化，實現良性的消化與輸出管理，正成為擺在走出企業麵前的一道難題。
在長野工業株式會社副社長李誌勇看來，要想真正吸收日本企業的技術，一定要把日本企業整合融入集團公司。
並購容易整合難
並購本身從來不是難事，困難是如何真正把日本企業變成集團公司的一部分。
2011年年末，京城重工收購了日本長野工業株式會社，成為其控製人。“這一年半的時間我們都在消化整合。”李誌勇對記者說，並購本身從來不是難事，困難是如何真正把日本企業變成集團公司的一部分。
技術出身的李誌勇明白，日係技術在國內工程機械行業的重要地位，“日係技術一直是國內的主流產品，核心部件60%~70%源自日本技術或者原配件。”
曾幾何時，北京國資委下轄的京城重工也是此行業的一線龍頭，隨著21世紀前幾年的城市變遷，京城重工逐漸撤出了工程機械行業。當京城重工再次規劃回歸這一行業時，工程機械行業已經盤踞著三一、徐工、中聯等龐然大物。
“所以我們需要從技術源頭上突破。”李誌勇說。因此，當得知1968年成立的長野工業尋求新股東時，京城重工馬上遞上了標書。“這雖然是一家中小型公司，長野工業在小型挖掘機以及高空作業平台上都有著獨特的技術產品，而且在歐洲有著自己的銷售渠道以及品牌認受性。”李誌勇說。
在並購階段，京城重工並沒有遭遇太大的挑戰。“首先是對方有意願引進中國公司。”長野工業株式會社財務部長劉洪興表示，當時由於股權債權問題，銀行等金融係統已經進駐該公司，銀行希望能為該公司找到一個願意長期經營的買家。
因此雙方一拍即合，即使在最困難的融資問題上，京城重工利用中國銀行的“內保外貸”業務，順利籌集到並購所需資金。
人力資源整合最為關鍵
中國股東進駐後會發現，除了一本爛賬外，可能還要麵對人力資源上的“老弱病殘”。
真正問題是成功並購後，京城重工發現經過多年的虧損及經營不善，長野工業由高峰期400多名員工銳減至130人，而且人力資源的構成並不理想。這也是中國企業“走進”日本企業後的普遍現象。按照日本企業主的理念，要不是無路可退也不會尋求買家。這些企業往往長期虧損，十年、二十年的經營不善，讓一些有能力的職員早已提前撤離。因此中國股東進駐後會發現，除了一本爛賬外，可能還要麵對人力資源上的“老弱病殘”。
如果此時聽由原有的管理者繼續經營企業，很可能會出現競爭力無法提升的問題。但如果大麵積更換人員，在日本的傳統文化下，又可能出現來自供應商、銷售渠道、銀行乃至企業內部的強烈反饋。
並購後的長野工業在人力資源上做出了一定的調整：保持海外銷售渠道的同時，渠道人員做出大麵積調整。但本部的人員則以穩定為主。“我們再為他們重新確立經營考核方向。”劉洪興舉了一個例子，長野工業在高空作業平台上一直有著獨特優勢，但在經營銷售上一直較為混亂。中方管理者在一係列漫長的會議商討後，從中尋找出一些方向讓他們重點突破，經過一段時間的籌劃——反饋——解決問題後，長野工業獲得了日本消防部門的認同，與其共同開發幾款消防高空作業平台。
經過一年多去庫存、重新確定經營方向的調整後，長野工業由常年虧損到今年上半年，終於取得了7000萬日元的利潤。在經營有所起色後，長野工業重新調整人力結構，“為了保持團隊穩定，肯定不能大規模招聘，又或者以超出團隊太多的收入招聘。”劉洪興表示，“但在市場中處於弱勢的長野如果不拿出高薪，又難以吸引人才。”在這種矛盾的平衡下，長野工業增加了15個職員。
在技術融合、內部分工方麵，京城重工與長野工業共同在國內成立了一家公司——京城長野，李誌勇率領的技術團隊頻繁地在中日兩地作技術切磋。“我希望能成立一個跨界的技術平台。”李誌勇表示，可以把各地市場的反饋與技術革新迅速融合，把中國公司與日本企業的優勢發揮到極致。“未來京城長野將作為一個生產基地出現，以解決日本擴張費用過高的問題。”李誌勇如是說。
