中聯重科的前身——建設部長沙建設機械研究院（下稱“建機院”）成立於1956年，是國內唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口於一體的應用型研究院，曾為國內所有工程機械企業提供技術支持。
1985年3月，中央決定對科學技術體製進行堅決的有步驟的改革。改革之初，逐步削減事業費後的建機院開始以研究室為單位實行承包，對外有償轉讓科技成果，但這種模式弊端凸顯：圖紙賣來賣去，價格越來越低，基礎性、共性研究項目無人問津。
詹純新向記者回憶：“幾年下來，20個承包單位無一盈利，400多人仍然守著600萬元的經費，‘抱著金飯碗討飯吃’，顯然違背了國家科技體製改革的初衷。”
科研院所走出個國有企業
1992年，建機院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長。這一年，他借款50萬元，帶領建機院7名技術人員創辦中聯重科，走上科技產業化之路。因啟動資金分別是從兩家國有工廠借來，中聯重科後被認定為國有性質。
1994年初，當中聯重科訂單絡繹不絕時，已售出的數台混凝土砼泵出現故障。產品有缺陷很正常，很多職工不以為然，但詹純新做出了“補回客戶損失、全麵停產”的決定。他認為，100台混凝土砼泵即使隻有1台不達標，但對該客戶來說不達標率卻是100%。“是小打小鬧過小日子，還是要把企業帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”長達半年的停產風波，不但沒給企業帶來負麵影響，而且，這一年公司實現的營收達到了上年的近10倍。
技術與服務不斷得到市場認可的1996年，中聯重科的業績與規模已具備上市條件。而此時，建機院其他院辦企業逐步“沒落”，部分人員流入中聯重科。這一年，詹純新除了是中聯重科的法人外，還走上了建機院院長的崗位。“當時改革有兩條路徑：一是中聯從建機院裏脫離出來，另起爐灶；二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’的辦法。”詹純新說，“‘手心手背都是肉’，所以比較自然地選擇了第二條路徑。”
但到1997年，國家在“公有製的多種實現形式”、“股份製是現代企業的一種資本組織形式”等方麵取得重要突破後，在建設部的指導下，中聯重科股份製改造拉開序幕。
從事業單位向股份製企業轉變，遭到建機院多名科研人員反對。詹純新說，“在那個年代，你跟職工談企業的主人，讓職工看到企業的前景十分艱難。”
改製方案獲建設部批準，是在1998年。中聯重科終於贏得了一個股票發行上市的指標（1999年前我國股票發行實行配額製）。2000年10月，由建機院、中標公司（建機院職工代表為主要股東）等作為發起人的中聯重科登陸深交所，上市發行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發行後1.5億股總股本中，國有股49.83%，中標公司15.83%，流通股34.34%，中聯重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實質性一步。
詹純新的“手術刀”
中聯重科的國際化始於1997年。1997年8月，中聯重科道路清掃車走出國門發往埃及。自此，公司海外市場一發不可收拾。上市完成後，詹純新確立了“專業化、股份化、國際化”為方向的“三化”戰略。
2001—2003年，中聯重科先後並購英國保路捷和湖南的湖機、浦沅、中標。詹純新打比方說：一個兩個孩子容易帶，五個六個就不好帶了。如果你帶好了五個六個孩子，再帶十個二十個就不成問題了。
2003年，現在國內最大私募之一、聯想控股旗下專事股權投資及管理業務的弘毅投資一經組建，即著手尋找中國私募市場裏的“KKR”機會(初具規模但遠非完美的目標企業，對其進行財務重組和價值提升，以期獲得超額利潤)。
彼時，中聯重科的實際控製人，已由建設部變更到中國建築集團總公司再變更為湖南省國資委。“那個時候，企業不像事業單位、不像央企、不像地方企業，職工找不到方向與動力；一係列並購之後，企業內部產生了‘諸侯經濟’；中聯重科、建機院‘兩塊牌子、一套人馬’關係，離現代企業治理結構還很遠。”詹純新說。
當時，因建機院自身技術積澱及一係列並購，中聯重科已經成為全球行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業。針對企業各類產品發展不平衡、國際競爭力不一樣的情況，詹純新提出“裂變+聚變”的戰略思路，即對工程機械子行業類別進行劃分，以產品組團裂變出核心單元，逐一孵化聚積能量後再實施裂變。
就“兩塊牌子、一套人馬”的運行機製，詹純新舉起了“手術刀”，對不明晰的產權和管理方式“打碎重捏”，引入弘毅投資成為中聯重科的戰略合作夥伴。
股權多元化是芭蕾舞
2008年底，建機院獲準注銷，資產進入中聯重科，企業仍為國有股東控股，湖南省國資委持有25.95%股份，公司管理層持有12.56%股份，弘毅投資及關聯方持有14.50%的股份，在漫長的改製過程中，中聯重科產權終於得以厘清。
“國有股權在流動過程中比例可能出現下降，公眾的目光都會看這個企業的國有資產有沒有流失。提供這一總體方案時一定要堅定執行國家的政策，認真做到經過各級監管部門的層層審批，這個是‘定海神針’。”詹純新說。
2008年，詹純新的“孩子”更多了。中聯重科先後並購陝西新黃工、湖南車橋、湖南華泰重工、意大利CIFA、湖南信誠液壓等企業。其中，CIFA為全球排名第三的混凝土機械製造商，中聯重科聯手弘毅投資等基金出資2.71億歐元獲得其100%股權，公司持60%股份。金融危機下的3年，中聯重科與CIFA的協同效應逐年遞增，至2011年，CIFA營收增長了3.3倍，淨利增長了4.5倍。而並購CIFA的幕後推手正是中聯重科的主要股東弘毅投資。
股權的多元化隨國際化與時俱進。2010年1月，中聯重科完成2.9億股非公開發行，募集資金55.7億元，雅戈爾、中國人保、弘毅投資等獲配股份；2010年12月，中聯重科H股在香港聯交所上市，全球發售8.69億股股份，募集150億港元，包括高盛、索羅斯在內的國際頂級投行認購。至目前，中聯重科股權結構為：湖南省國資委持16.19%股份，弘毅投資持9.3%股份，管理層持7.16%股份，其餘部分為中小股東持有。
縱觀卡特彼勒、小鬆等世界級工程機械企業的發展史，大多經曆了產品市場由國內向國際轉變，由產品國際化向資本國際化轉變的過程，而股權多元化正成為世界級工程機械企業的必由之路。
“練習芭蕾舞的人不憑借鏡子，會看不見自己動作的缺陷，而股權多元化正是芭蕾舞這樣的精致藝術，需要投資者、合作夥伴提供鏡像。”詹純新說，中聯重科國有相對控股、股權多元化的格局，有利於公司規範治理，有利於科學化決策，有利於保護投資者權益和國有資產的保值增值，有利於整合資源、加快國際化的進程。
值得指出的是，在保護投資者權益和國有資產的保值增值上，作為中國內地資本市場的“分紅送股王”，中聯重科累計派現金額（定向增發前可比較數據）已是IPO時募集資金的4.8倍，股本擴張倍數為51.37倍，二級市場股票漲幅超過40倍，國有資產增值900倍，股東投資回報率處於行業第一、國內領先水平。
