不妨來個杜拉克五問——徐工王民

世界在變化中進入一個新世代，很多新鮮東西湧現，比如時髦的業界流行語，令混了幾十年的人常有眼花繚亂自歎弗如之感。
不妨來個小知識——“杜拉克五問”。由於翻譯的問題杜拉克其實就是我們耳熟能詳的西方當代管理大師彼得•德魯克。德魯克在1999年曾提出21世紀領導人將由管理別人轉向管理好自己。這是一個好觀點。
日前，徐工老總王民到北京開會，相約一聚，談笑間將事先準備好的“杜拉克五問”祭出，王民欣然提筆，一揮而就——
第一問：我是誰？我的優勢是什麽？我的價值觀是什麽？
答：王民。
優勢是四十餘年的行業經驗和企業經理，仍然善於學習和反思。價值觀是說到做到，相信自己，寬厚待人，身先士卒。
第二問：我在哪裏工作？我屬於誰？是決策者、參與者、還是執行者？
答：在工程機械行業21年。是一個地方國企的負責人，是一個主要決策者。但又要執行政府的某些重要指令。
第三問：我應該做什麽？我如何工作？會有什麽貢獻？
答：應該做更具前瞻性的思考、探究，加強與重點客戶的戰略聯盟，加強推進高端的、核心的技術研發的氛圍建設和目標設定。
以及建設有效的組織體係，這是企業可持續發展的命脈。
用不到5年的時間促其發生革命性變化。
第四問：我在人際關係上承擔什麽責任？
答：自信但不自負；尊重但不迎合；樂於助人但不期望回報，尤其是對有求於我的人；注重人際關係但也不善於溝通交流。
有些強勢。
第五問：我後半生的目標計劃是什麽？
答：暫無明確計劃。
常言道，文如其人。短短幾句話，王民的性格躍然紙上。
這是一位為人磊落剛直不阿愛憎分明的人。按他自己的話說，做人行事要“講究”。台灣作家李敖有一句話：有仇不報等於忘恩負義。一次與王民聊天提起，他很讚同。如果命運是另一種安排，相信他多半會是位江湖上快意恩仇的大俠。
但命運還是使王民成為一個有數萬員工的大型國企董事長，而他剛毅果斷自信從容的性格也由此得以彰顯。2008年美國金融危機，給中國經濟帶來猝不及防的一擊，很多企業都下調了年度目標，但王民帶領的徐工逆流而上，咬緊原先增長25％的指標不動搖，結果徐工大步向前，近幾年已經達到年銷售額800億元。去年以來國內外市場形勢日益嚴峻，但徐工今年經營仍高掛在衝千億上。說實在的，即便今年真的拱不上去，徐工也是一個令人尊重的企業，因為當一些企業已經放棄時，他們仍在努力。做別人做不到的事，百折不撓萬死不辭，這是徐工的範兒。因為他們的頭兒是王民。
也許別的企業家不以為然，但王民卻把“身先士卒”當作人生的重要價值準則。偶爾與熟稔的朋友閑聊，王民會提到一個電影中的情節，國民黨第九軍軍長郝夢齡，在雁門關忻口激戰中決意率殘部衝鋒，對攔他的部下說：“將有必死之心，士無貪生之意”。王民常拿此話激勵自己與下屬。
2012年春寒料峭，市場上傳來徐工及三一、柳工等紛紛進行了國際並購，對方主要是德國或歐洲的頂級企業，加上之前中聯重科對意大利CIFA的並購，中國工程機械企業開始了新一輪擴展海外市場與資源的動作。這其中有國內競爭日趨激烈，企業自身轉型升級要求迫切的原因，也有歐債危機帶來的收購機遇，和承接發達國家產業鏈轉移的因素等等，但起關鍵作用的還是相關企業領導層的戰略視野與決心。
寫作此文時，北京出了一件獨立學者攪了佐利克局的事兒。據載，世行行長佐利克此行中國是來推銷其中國經濟改革方案，第一條是要求國有銀行進行私有化，第二條是將國有企業私有化，第三條是降低私營企業的準入壁壘。果如此，我看他的局就該徹底地攪。因為他完全不是在為中國以及中國最廣大人民的利益考慮。至於他代表誰的利益，地球人都知道。以國企徐工為例。集團成立20餘年，在高度競爭的工程機械製造領域，奮發圖強，不但保持了領軍企業位置，還在上交利稅與就業等方麵，造福一方。多年來，徐工背負並消化了沉重的社會包袱，與許多老國企一道，為改革付出了巨大代價。這是我們這個國家必須記住的曆史。如果說他們在某些地方還不如人意，但能力與素質上總不會比民營企業差。為什麽老要貶此褒彼、非彼即此呢？
徐工集團在2005年曾坐失了一輪戰略並購的時機，之後他們幹淨利落地完成了國內A股市場整體上市，並且通過了香港H股的上市審批，體製機製已經日趨科學健全。幾年來徐工市場銷售規模不斷擴大，核心能力日益增強，在全球工程機械製造商50強排行榜中，位列第7，繼續領軍中國企業。
經曆了大風大浪，徐工依然在行業的排頭兵位置，這真是一個值得好好研究的企業。而要想了解今天的徐工集團，就要了解王民。
一份兒簡要的杜拉克問答，可窺一斑。(本文來自徐工）