中聯重科工程起重機分公司是中聯重科旗下主要事業部之一，年生產銷售規模近120億元，對總公司發展貢獻巨大。作為一家來自內陸省份湖南的企業，麵臨工業基礎薄弱的不足，工程起重機公司如何克服發展條件的製約，其快速發展的核心競爭力是什麽，中國經濟時報記者就上述問題專訪了中聯重科副總裁、工程起重機公司總經理熊焰明。
科研不是”百米”跑，而是“馬拉鬆”
記 者：今年上半年ZCC3200NP成功下線，刷新了國產履帶起重機的最大起重量紀錄，這一事件對中聯重科及整個行業有著怎樣的意義?
熊焰明：ZCC3200NP的成功是我們在超大型起重機研製的突破。項目實施時，我們匯集了全公司包括所屬兩個國家級研究機構的頂級專家，組成了包括研發、製造、管理人員在內的100多人專項課題組，通過在研發思路、項目組織與研發手段上一係列的自主創新，在“機械、結構、計算、液壓、電氣”等多個專業方麵的關鍵技術取得了重大突破。
就整個行業而言，ZCC3200NP增強了中國起重機製造在全球的技術地位。中國起重機製造排在世界前列，但之前都靠數量，並不是靠技術含量，而現在，ZCC3200NP的成功恰恰展示了中國起重機製造的技術實力，使中國站到了國際起重機行業的最前沿，打破了國外對於3000t級履帶起重機的壟斷地位。
記 者：中聯重科的前身是長沙建設機械研究院，是中國工程機械技術的發源地和標準的製定者。隨著國內工程機械行業快速發展，各企業在各個產品領域都爭創標杆。作為公司負責人之一，您如何看待行業內這種競爭現象?
熊焰明：像我們做機械製造業，研發就是核心，而競爭可以促使行業技術水平的整體提升。但我想強調的是，產品的穩定性、安全性是研發的核心。科研創新不能盲目求大，而是要研究性價比最好的產品，其中最為重要的是產品可靠、操作性能好。特別對於起重機行業，產品不僅涉及客戶的安全，也涉及員工的安全，同時還有企業的名譽。搞研發不是跑“百米”，而是跑“馬拉鬆”，要有成熟的技術手段和嚴格的考核。
讓創新深入管理者的思維
記 者：創新是企業發展的動力。從1992年的創立，到現在中聯重科已挺進全球工程機械前10強。回顧19年發展曆程，您對創新最大的體會是什麽?
熊焰明：創新，應該深入到管理者的思維中去。對於中聯重科來說，其成立本身就是一種創新。中聯重科的前身是原建設部長沙建設機械研究院，在向市場經濟轉型時期，研究院被推向市場，隻能依靠賣圖紙維持生存，無力進行前沿的技術開發。為探索應用型研究院市場化發展的新路徑，中聯重科成立了，科技成果得以轉化，研究院也逐步變成了一個科技型企業。
後來隨著公司規模不斷擴大，遇到了發展的瓶頸，即公司的管理構架和產權結構已嚴重製約了企業的發展，必須運用現代企業管理體製運作進行改造。1999年我們完成了股份製改造，2000年成功上市。因為有這種主動創新的意識，中聯又獲得了一次大的進步。
進入21世紀後，隨著我們完成一係列並購，公司內部由於產品鏈逐步完善，原有的運行體係逐漸不適應已有的規模，運行效率變低，我們又及時調整了戰略，打破原有的業務單元格局，啟動流程再造，全麵推行以產品及相關係列產品組團、集中決策、專業化經營的事業部製運行模式，企業活力又一次得到釋放。現在麵臨新的發展形勢，公司管理層又在思考新一輪的組織創新。
科研創新也是一樣的。中聯重科的第一個產品是混凝土輸送泵。當時該產品的市場格局是國外品牌占據了中國95%的市場份額。麵對這種情況，我們創造性地提出“高位嫁接，全球采購”，將混凝土輸送泵的開發定位在與海外品牌的直接競爭上。因為當時的發展狀況要求我們跳出國內這個環境，站在全球的角度來審視能否借助全球的資源供我發展。換句話說，就是一個成功的企業，不在其資產有多大，而在於其整合資源的能力有多大。
後來中聯自行設計的第一代混凝土輸送泵麵市後，市場反應不錯，但我們又發現一些問題，就是中國混凝土的“料”和國外的不一樣，進口產品隻能泵送按嚴格標準配置的“細糧”，而我們既有“粗糧”又有“細糧”。於是我們又通過自主創新，逐步形成更適應國情、能吃“粗糧”的關鍵核心技術，並在行業內得到推廣。目前，國產混凝土輸送泵的國內市場份額，從以前不足5%提升到95%以上。
同樣，隨著中聯重科進軍海外市場，無論是巴西、印度、還是俄羅斯，各個國家的市場環境又不一樣，都將迫使我們不斷進行創新。
記 者：六年前，中聯重科實施事業部製時，銷售收入隻有30多億元，而去年銷售收入達到了300多億元。作為中聯重科旗下第二大事業部，事業部製給工程起重機公司帶來的最大益處是什麽?
熊焰明：應該說事業部製最大的好處就是解放了組織生產力。簡單來說，事業部製就是公司總部管控層麵按照“整合資源，目標管理，過程監控，協調服務”的思路運行，而下麵各個事業部則按照董事會和總部的發展戰略，遵循“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立;集中決策，自主經營”的運行規則經營。這樣就把“集權管理”有效地轉化為“授權管理”，使我們的決策效率加快。因為當時公司的產品品種覆蓋了整個工程機械行業，這麽寬的產品鏈如果都由最高管理層決策，效率肯定慢。而實施事業部製後，公司最高管理層擺脫了這類日常事務，集中精力進行重大決策的研究，各個事業部也能夠自主經營，發揮各自的積極性和主動性。
推動地方乃至行業的科技創新、管理提升
記 者：近年來工程起重機公司非常注重產業鏈的經營，這不僅使中聯起重機得到快速發展，同時也促進長沙乃至湖南省工程機械配套產業實現質的飛躍。這一經營思路在同行業中似乎顯得獨樹一幟?
熊焰明：真正負責任的企業不僅僅關注企業自身的成功，還會關注其相關利益體是否成功。如果都成功了，那麽該企業才可能獲得長遠的發展。如果其他相關利益體是迫於該企業的規模、壓力在發展，那麽該企業也就失去了發展後勁。作為企業管理者，尤其是在社會具有一定知名度企業的管理者，其責任不僅僅隻是推動企業內部創新，為地方貢獻規模化經濟效益，更要以自己的思維和實踐積極推動地方乃至行業的科技創新、管理提升。
近年來中聯重科工程起重機在上中下遊實施了物流園、配套園、供應鏈優化、營銷4S店等一係列資源整合策略，同時注重管理輸出、指導扶持，使主機企業與關聯方實現戰略共贏，有效推動了整個產業鏈的共同發展。
另外，我們還圍繞管理開展了大量基礎性建設工作，中國企業普遍存在管理積累的缺失，更缺乏將管理經驗積累加以標準化整理、規劃的習慣，而西方企業非常看重這點。這些管理包含員工行為規範、工作習慣，包含內部流程、信息傳遞渠道等等。做好這些管理不僅僅將直接服務並推動企業未來的發展，而且隨著主機企業管理輸出、規模帶動效應的擴散，還將對提升湖南工程機械企業管理品質發揮深遠的作用。
記 者：您能否展望一下工程起重機公司未來的市場前景?
熊焰明：中國 工程機械行業的需求20年是沒有問題的，雖然現在開始進入下行周期，但這個調整應該隻是增速的調整，因為過去行業一直是處於高位增長。
對於中聯重科來講，目前我們的銷售主力還在中國，還遠沒有在世界上參與競爭，所以海外市場這一塊還很有希望。而且2011年全球工程機械企業排名中，中聯重科位列第八位，此外我們的混凝土機械是全球第一，起重機是全球第五，從技術上說，中聯重科跟國外的差距越來越小，隻要我們網絡布置得當，以合作共贏的理念來做海外市場，這一塊我們一定能獲得成功。
