由一個國家級建設機械研究院8名工程師、借款50萬元創立的小公司，19年間連續實現年均複合增長率超過60%；先後成功主導9次跨國界、跨地域的重組並購；從創立時年均收入不足300萬元發展到2010年收入超過300億元、淨利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球排名第8的工程機械跨國公司，中聯重科高速成長的背後深深打上了國際化的烙印。
“中央提出企業‘走出去’是完全正確的選擇，中聯重科就是要通過‘走出去’成為一個世界級企業。”中聯重科董事長詹純新這樣說到。
靠收購
中聯重科成為國際化企業的“種子”，萌芽於10年前。當時，中國工程機械還是一個區域性產業和品牌，剛剛登陸深交所的中聯重科已開始醞釀一個藍圖，那就是力求實現企業從產品、技術到資本市場全麵與國際接軌。2001年11月，中聯重科收購英國百年老店――保路捷。通過這次收購，中聯重科把產品市場一下拓展到了歐洲和日本，並且迅速將技術進行嫁接，占領了我國非開挖領域的絕對市場。
如果說10年前收購保路捷是小試牛刀，那麽3年前並購意大利CIFA公司就是中聯重科的一個大手筆了。
2008年9月，中聯重科攜3家戰略投資夥伴，共同以現金收購方式獲得全球排名第三的混凝土機械製造商――意大利CIFA公司100%的股權。中聯重科通過以小吃大，一舉成為全球最大的混凝土機械製造商，邁出了企業國際化的關鍵一步。
在詹純新看來，收購CIFA和其他國內企業在國外開設海外工廠有著本質上的區別：一方麵，立足了國際市場和技術開發的最前沿，解決了中國的工程機械產品很難進入歐美市場的門檻；另一方麵，在歐盟實施貿易壁壘的時候，作為歐盟國家的企業卻可以大大方方地規避貿易壁壘帶來的阻隔。除此之外，還可以運用歐美企業多年建立的信用體係贏得市場的廣泛信任。
靠融入
自中國加入WTO後，中國企業加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓卻也很多。
2004年，TCL開始大舉邁向海外市場，1月並購法國湯姆遜，組建合資的TTE；6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。然而此後的3年，巨虧成為TCL最傷痛的記憶。
2004年，上汽集團以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。然而5年後，2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控製權。
回顧這些失敗案例，可以說，是國內企業迫切希望在國際同行裏做出成就的心理，導致了這些收購行動逐步演化為一個慘烈的經營敗局。然而，中聯重科又如何走出這一“怪圈”？
中國企業海外並購，首當其衝的是文化差異的衝擊。詹純新的解決之道是“包容”，他認為作為一個“外來物種”，中國企業隻有尊重理解所在國文化，改變自己，才能融入當地人文，縮短文化差異造成的心與心之間的距離。
收購容易整合難，業界人士形象地把這一狀況比喻為舉行婚禮與經營婚姻的差異。詹純新確保聯姻成功的方法是“共享”，通過建立利益共同體，實現共同發展。
並購初期，由於CIFA員工感到前景茫然，雙方整合出現困難。找到問題所在，中聯重科及時托出CIFA的發展願景，並對骨幹團隊實施股權激勵，結成利益共同體。其效應立竿見影，雙方供應鏈、研發、市場網絡迅速整合，產生巨大的協同效應。數據顯示，並購後的中聯重科股東收益回報率遠遠高於國際同行。
跨國企業當地化，必然要承擔相應的社會責任。簽訂協議時，正值全球金融危機爆發，中聯重科通過意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團隊和員工隊伍穩定。危機期間，沒有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責任意識獲得巨大回報：麵對同行的邀請，CIFA沒有一名骨幹員工流失，管理團隊甚至主動減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運。這種狀況在危機時期的意大利極為罕見，在當地產生了巨大的社會影響。
