黃金十年之後？

開欄的話 對中國工程機械行業過去的十年，有人用“黃金十年”予以評價。如果用數據加以佐證的話，這個稱謂是當得起的。如果用故事進行描述的話，也會留下諸多的精彩和可圈點之處。
　　十年來，中國工程機械行業從小到大，從弱到強，企業從名不見經傳到進入世界三強，產品從規格單一到基本形成較完整的體係，行業順應了中國經濟發展的時代需求，經曆了直線向上、從量的積累到逐步開始追求質的提升的可喜局麵。
　　十年來，有關中國工程機械行業發展速度的預測，往往也成為業內專家令人驚歎的“跌眼鏡判斷”之一，“預測沒有發展快”是行業驚人發展速度的真實寫照。
　　的確，經過“黃金十年”的積累，行業內龍頭企業已經開始了全球化布局，行業競爭能力也提高到了一個新的層次，行業也被公認為中國機械裝備工業中最具國際競爭能力的子行業。但“黃金十年”畢竟過去了。那麽，此時除了有盤點後的享受外，是否需要更多些的理性與冷靜，思考和沉澱，而不是簡單地喊出9000億、15000億或者是20000億之類的口號，再熱情而盲目地低頭向前衝呢？如果一味猛衝能夠實現高額市場銷售的話。
　　注重過程，做好過程，這是很多事業成功的前提。當結果在人們心目中變得不是那麽惟一重要的時候，美好的結果有時會在不期然間自然降臨。在驚歎十年來工程機械行業所取得成就之餘，其實一些並不和諧的東西也不能熟視無睹，比如一年60多萬台的挖掘機設計產能、高達2000億元的應收賬款等。
　　應該看到，目前工程機械行業在產品服務能力上還有許多空白之處，在製造與服務的許多領域仍需不斷地精耕細作。在強調規模化的同時，細分市場的切入同樣會是一篇大文章。那裏或許會有令人意想不到的價值發現。從這個意義上說，追求差異化的發展方式，追求做大以價值為驅動力，工程機械行業的下一個十年會不會是“鑽石十年”呢？
　　為此，本報將從本期開始特約記者文章，以題為《映像·工程機械》的專欄形式深度梳理行業過去十多年的發展脈絡；以具體子行業及典型企業為坐標，剖析其成長、發展和沉浮，力求以客觀、公正的筆觸為讀者揭示出行業發展過程中帶有規律性的現象，並對行業未來走向提供判斷。
　　希望在本專欄推出過程中，能得到業內有識之士的積極參與，本版編輯也將不定期刊登其中的精彩來信，以期與讀者形成良好的溝通互動，共同攜手為行業締造另一個“輝煌十年”搖旗助威。
  
　　不管是否願意接受，中國工程機械產業整體增速最快的時期恐怕已告結束。
　　11月23日，中國工程機械工業協會四屆三次理事會在山西太原召開。協會會長祁俊在2011年工作報告中預計，今年中國工程機械行業將呈現“前高、後低、尾穩”態勢，全年保持平穩增長。各主機產品間的運行狀況會有區別，但總體趨勢接近。全年營業收入將同比增長約17%，達到5000億元左右。同時對於明年，祁俊表示行業將出現前低後高的走勢，全年銷售收入仍將平穩增長，比今年約上漲12%。
　　17%與12%雖然已是不錯業績，但顯然這意味著，自2001年開始，十年時間規模增長了十倍的中國工程機械行業或許已經告別這段傳奇時代，步入相對穩定的發展時期。而經過此輪的規模擴張，中國的工程機械企業間也已基本形成較為明晰和穩定的競爭格局。大中小三股力量雖各顯其能共生於今天，但行業集中度日漸提高、三股勢力間的差距逐漸拉大已是不可阻擋的態勢。
　　超高增長難再複製
　　站在當下這個時間節點，回望和反思剛剛過去的十年以及研判當下所麵臨的形勢，顯得極有價值。
　　十年前，我國工程機械行業僅有400億元規模，在全球該行業中的比重可謂微不足道。而十年後的今天，我國工程機械行業則以4300億元規模之巨和十年擴容十倍的成長速度，成為世界最大且最重要的工程機械市場及產出國。
　　而當前從國內看，由於部分刺激經濟政策的逐步退出、國家實行積極的財政政策和穩健的貨幣政策等一係列宏觀調控的影響還在繼續，國家宏觀經濟政策的拐點還有待於觀察，我國工程機械行業相關產品的生產和銷售增速回落還將需要一個相對較長的理性回歸過程。同時，“三年一砍，十年一限”（即三年一小調，十年一大調）仿佛已是中國工程機械行業難以繞開的“定律”。
　　眾所周知，伴隨房地產業陷入深寒以及高鐵項目意外失速，工程機械行業“瘸腿”走過了前高後低的2011年。雖然尚有12月份可以留作期待，但就目前市場反饋的信息而言，今年將不同於之前兩年的連續超高增長，全年行業增速出現下滑或許已成定局。而祁俊此時作出同比增長17%的預測（2009~2010年均保持30%左右的增長速度），則更加證實了這一判斷。同時，假如最終數據與該預測差異不大，則將再次準確印證中國工程機械行業“三年一小調”的不變規律。
　　而三年前的2008年，國際金融危機來襲，同是經過了兩年高速增長的中國工程機械行業被迫陷入調整；若是將時間坐標再向前推三年，也就是2005年前後，國家采取宏觀調控也讓不少工程機械企業放緩了步伐。當然，十年前的“大調”也很準確，是時正逢亞洲金融危機末期，工程機械市場更是深受其苦。
　　其實，作為“典型性政策驅動式行業”，中國工程機械市場表現出的這種類似規律式波動並不難理解———宏觀政策與貨幣政策的調控周期便是其增長與下降的最大推手。因此，這一周期規律仍將長期影響工程機械行業的發展與走勢。
　　但長遠來看，目前的中國工程機械行業尚處“朝陽期”，尤其是海外市場。
　　從國際看，世界的大門對全球工程機械企業越敞越開，中國企業正進入一個史無前例的戰略機遇期。尤其是自國際金融危機以來，全球工程機械產業進入了麵臨新調整、顯現新變革、孕育新突破的重要發展階段。巴西、俄羅斯、印度、南非等金磚國家對工程機械的市場需求將繼續上升，南美、獨聯體、東南亞、中東和非洲等發展中國家仍有巨大的現實和潛在市場需求。
　　我國工程機械企業在國際市場上將麵臨全新的發展機遇，也必將迎接嚴峻的市場挑戰。要素成本上升、人民幣升值、出口市場政局不穩等將不同程度地對工程機械產品出口造成影響。而中國的工程機械企業在世界舞台占據主導地位，仍需漫長的發展和跨越。
　　不過，目前的中國工程機械產業整體已經完成產品布局，幾無尚不能製造的產品空白，國內市場亦日趨成熟，如同之前十年擴張十倍的增速和發展方式將難再複製。
　　而接下來的十年將是中國工程機械產業變革和調整的十年，重點應是將以“規模為標”的競爭模式轉化為以“價值為靶心”的競爭體係，將增長產品質量、提升用戶價值深度植入技術、創新、品牌、模式、產業鏈的合縱連橫的成長與再造當中。
　　格局明晰 競爭加劇
　　我國工程機械行業經過最近十年的發展到今天，三大“集團”已初步形成穩定格局。
　　“第一集團”包括徐工、中聯、三一這3家超大型的工程機械企業集團。他們是這個行業的代表和領袖，銷售規模巨大，基本是第二集團企業的幾倍到10倍；其產品門類齊全，且在一些細分市場均占據難以動搖的地位；品牌建設較為完善，銷售網絡及售後服務已自成體係；國內產業布局已經完成，擁有數個分布不一的製造研發基地；海外戰略正在實施當中，雖有快慢之分、方式各異，但基本上都已走出國門數年，積累了不少經驗。按照其各自規劃，可以預見的是，在很快的一兩年內，我國將擁有兩到三家年銷售規模過千億元的工程機械企業。而他們之中，眼光更遠者，已經將業務延伸至裝備製造的其他領域，比如徐工和三一。他們的終極目標應該是成為GE、鬥山、三菱這樣的企業。
　　“第二集團”以柳工、龍工、山推、廈工、臨工、福田雷沃、玉柴重工、山河智能等為代表（進入世界工程機械50強）的企業，目前銷售規模大約在100億元上下。當下，其最為重要的戰略是在國內完成“全種類、全係列”產品的布局和擴張，以及初步試水國際化。這些企業正在走第一集團三家企業幾年前走過的路，但也不乏亮點。其一些細分行業產品在市場具有主導地位，並有實力對第一集團的某種產品構成挑戰，因此其也有意願、有實力去嚐試大集團的發展方式，成為工程機械的整體提供商。而事實上，第二集團企業與第一集團無論是銷售規模或者經營管理等方麵已經拉開差距，盲目求全、求大應不是聰明之舉，而值得讚賞的應該是有活力、有特色的企業從中脫穎而出。
　　“第三集團”便是其餘眾多中小型工程機械整機及配套件企業。可以預見的是，其生存狀況將日趨嚴酷，大者越大，小者越小的趨勢難以阻擋。在未來的數年中，這些企業或者有實力躋身第二集團，或者被收購兼並，逐漸消失。
　　目前及未來的幾年時間，國際部分地區政治格局動蕩不定，全球經濟形勢越發難以估計，但隻要不發生足夠大的變故，中國的工程機械行業仍將沐浴在較為穩定的“春風”中。而到“十二五”甚至“十三五”末，第一集團三家企業應該都已超越千億元規模，屆時其目前正在加速的國際布局或將初具規模（一方麵是對於歐美高端市場技術資源的購買，另一方麵是在各新興經濟體甚至歐美地區建立生產製造基地），其規模擴張基本結束，產品結構已告定型。那時，他們會做什麽或者該做什麽呢？
　　參照早於完成之前這些步驟的日韓工程機械企業來看，那時第一集團的三家企業應該開始解決“企業由車間向工廠，產品從量向質”的轉變、轉型。
　　由車間向工廠轉變，意味著企業必需完全掌握工程機械產品所需核心零部件的研發製造，例如小鬆的液壓件、卡特彼勒的發動機等；產品由量向質的轉變就是產業規模基本定型之後，產品應該向精益製造轉變，形成獨有特點及技術，進而形成具有影響力的國際品牌，例如日立在上世紀70、80年代的轉型。
　　這個時候，企業甚至要對產品種類“做減法”，隻需要占據高利潤、高技術的產品即可。
　　另外，此時的第一集團應該已逐步跳出工程機械行業向外延伸，對其他產業進行布局。現在來看，礦業裝備、海洋裝備都是可以選擇的領域。因為，不管願不願意承認，中國的工程機械市場規模在此時已逐漸接近頂點。
　　而“十二五”末的第二集團企業，他們此時應該已經全麵完成國內產品機構和產業基地的布局，全麵國際化將是他們的重點。當然，也不排除有個別企業躋身第一集團的可能。第三集團自不用說，此時其數量將大幅減少，或許僅有少數“小而精、小而強”的企業能存活下來，其出路隻有一條，便是專業化和投入細分市場。