从潍柴动力到山东重工，谭旭光在资本平台上打造着自己的企业，2012年进入世界500强并不是一个不可企及的梦想。
谭旭光并不属牛，但是外界已经习惯称他为“牛”人。对此，他不置可否，但承认自己确实喜欢牛。
谭旭光喜欢西班牙斗牛士的曲子，也自诩为“斗牛士”；他经常激励员工要像牛一样具有天生的拓荒能力和吃苦耐劳的精神，“只要有这么一股子牛气与激情，就没有干不成的事”。
立目标 不吹牛
“我们的目标是要做世界上最大的通用发动机生产商，到2012年实现1000亿元的销售收入，并进入世界500强。”早在2008年潍柴商务大会上，谭旭光就立下了这样的雄心。
众所周知，2008年下半年开始，由美国次贷危机演变而成的全球金融风暴，正在影响着中国实体经济。内需不足、投资减少、出口下滑，三大经济引擎集体受挫，汽车行业备受煎熬，遭遇了一个寒冷的冬天。
谭旭光说这番话时，会场先是鸦雀无声，随即爆发出雷鸣般的掌声。了解潍柴和谭旭光的人都知道，这绝不是吹牛。往近里看，2008年，潍柴销售收入突破500亿元，出口创汇8亿美元，连续5年入选中国企业500强，排名逐年提升。往远里看，在十年前的1998年，潍柴负债率高达98%，账面亏损8000多万元，实际亏损3亿元。
正是通过一次改革，一次彻底的企业产权改革，谭旭光让潍柴获得了新生。2004年，潍柴全年实现销售收入突破100亿元，成为全国内燃机行业第一个年销售收入超过百亿元的大型企业。此后，谭旭光便制定了一个惊人的目标：2008年，实现销售收入500亿元。
当时，几乎所有人都认为这是痴人说梦，事实证明，他做到了。
行业收购一鸣惊人
2005年8月8日，谭旭光击败万向、西飞国际、上海电气集团、宇通客车以及中国重汽等竞 争 对 手 ，以10 .2338亿 元 拿 下 了 湘 火 炬28.12%的股权，成为第一大股东。通过此次收购，潍柴基本形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的“黄金产业链条”。这是改变中国重型卡车行业格局的里程碑式事件，也是潍柴发展历程上的一次关键转折。
谈起这次收购，谭旭光感慨地说，整个过程就如同一部惊险大片，步步都充满悬念和智慧。当时，德隆系资产由华融资产管理公司接管并负责重组招标，谭旭光判断，华融必须以市场方式公开招标，但是由于万向集团与华融接触较早，华融可能会制定有利于万向的招标方案。果然，华融在招标时提出，所有投标企业必须在10天内交足订金2亿元，并在中标后10天内把余款打入华融账户。
“像这样的并购，国内最快要30天，境外要45天，再加上董事会会议，一共需要两个月左右走程序。”谭旭光说。
临近投标前的一个星期，谭旭光出人意料地邀请山东海化、潍坊亚星等本地大型国企共同注册了一家公司“潍坊投资”作为收购主体，通过三次增资，注册资金达到了16.38亿元，其中潍柴占45%的股权。这样，潍柴就回避了作为香港上市公司对外收购的很多程序。
“从结果上，我是出价高；从判断上，我是正确的；从战略上，我是有前瞻性的。”谭旭光说。2005年第三季度并购湘火炬时，中国重卡行业处于最低潮，并购价格非常便宜，而并购完成后，该产业全面复苏，成为汽车行业中最好的一个子行业。“当时我投入10亿元收购湘火炬，别人都叫我‘谭大胆’，现在40亿元都买不到。”
而仅仅两年后，湘火炬就为潍柴本部贡献了超过10亿元利润。
资本市场长袖善舞
一战成名后，谭旭光再次在资本市场四面出击。
2006年8月，潍柴战略重组已经被ST的上市公司山东巨力。
2007年4月30日，潍柴又创造性地实施潍柴动力H股换股吸收合并湘火炬A股，回归A股市场，这是首例实施的“H toA”的资本运作案例。此次吸收合并，不仅解决了S湘火炬的股改问题，增添了A股市场的融资平台，而且简化了股权结构，使得潍柴动力直接控股陕西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心资产。
2009年6月，潍柴动力重组山东重工集团，谭旭光一跃成为了拥有4家上市公司横跨汽车、工程机械两大行业的集团老总。
至此，潍柴动力高速成长的产业基础、资本平台都已具备。谭旭光成为无愧的产业领袖。
也就在此时，谭旭光开始寻找新的“猎物”。在他看来，客车是山东重工集团打造商用车整车系统不可或缺的板块，兼并重组是迅速切入客车领域的最有效手段。如同当年收编处于破产边缘的湘火炬一样，谭旭光依然将并购重组的对象瞄准了业绩不佳、急需获得资金支持的相关公司，1998年上市的亚星客车随后进入了他的视野。
消息人士透露，谭旭光的计划已经得到了相关方的支持，或许拿下亚星客车只是时间问题。
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