等时机成熟后再进行海外收购
主持人：你提到柳工要通过国际市场的品牌成功来提升国内市场的技术优势，众所周知，国内的重型机械企业国际化的道路困难重重，很多企业甚至拿股份都没能换得到国际市场，这个想法是不是有些不切实际？
王晓华：我们给企业一个新的定位，做一个开放的国际化的柳工。从战略上看，国内市场国际化倾向明显——弱势产品全线溃退，国外一些高技术含量产品一统天下的局面加剧，这给业内带来警示和危机，在国内国际寻找合适的合作伙伴几乎成了业内所有企业心中的愿望。从这个层面来说，市场在逼我们打开“厂门”，眼睛向外，实施“走出去”战略，主动置身于国际竞争的风浪中。
对于国际化道路，我们计划分三步走。第一步向巨人学习，第二步与巨人同行，第三步与巨人同台竞技。可以说柳工目前已经走到了第三步，而且我觉得既然同台竞技，提升的机会总是有的。在海外设厂和投资是第一步，时机成熟后再进行兼并收购。目前公司还没有海外收购的想法。
主持人：但柳工目前的国际化市场基本还集中在一些技术相对落后的国家和地区，在竞争相对激烈的欧洲、美国等市场并没有真正铺开，如何才能达到你所说的国际化的目标？
王晓华：不管在什么市场上，先把产品打进去，然后再提高价格、产品水平、质量等。目前柳工有意进入中东市场，已与沙特经销商进行了几轮谈判，拟规划在当地设厂。
柳工的国际市场营销措施主要有：一是产品准备。我们对国际市场进行细分，针对不同市场进行相应产品的开发，如专门开发了满足欧美市场排放标准的产品，并做好产品的CE认证。二是建设营销网络。我们在澳大利亚建立了柳工第一家海外子公司，作为产品研发、测试、提升的基地，同时积极发展海外经销商。目前已发展了近40家海外经销商，年销售量已占柳工出口产品的7成以上。三是品牌传播。我们广泛利用各种渠道进行广告宣传，目前重点市场的广告宣传推广已经进入到产品综合品牌设计阶段。四是构建售后服务支持体系，做到产品销售到哪里，售后服务支持工作就跟到哪里。五是大力引进国际优秀人才。目前已有10多位专家加盟柳工，为柳工的国际化事业出谋划策。另外，柳工国际事业部的外籍员工已达几十人之多。
对于北美市场，柳工仍在探索中。2007年，北美是全球机械产品第一大市场，占全球市场份额的三分之一。更聚集了卡特彼勒、小松、特雷克斯等国际巨头。但由于北美的法律、环保、技术准入等条件很高，而且机械设备的需求多集中在采矿业，给国内企业进入带来一定难度。
体制不能成为激励人才的束缚
主持人：柳工的改制问题也是很被外界关注的问题之一，你把激励机制当做了突破口，当初为什么选择这个改制的突破口？
王晓华：体制对柳工的束缚很大程度似乎表现在激励机制上，柳工地处偏远地带，在地利上不具备吸引人才的优势，要是薪酬也一直按照国有企业的制度实施，留住人才就成为很大的问题。所以当时我们决定把企业“人事、劳动、分配”三项制度改革作为突破口，从改革分配制度入手，坚持“效益优先、兼顾公平、易岗易薪、薪随岗变”和向有贡献员工、核心员工倾斜的原则，实行岗位技能工资制、高学历人员激励工资制、科技项目提成工资制、销售人员佣金制、专家、高中层管理人员年薪制，经营者年薪制等多种分配模式。
改革的序幕拉开后，触及一些人的切身利益，上访、告状、威胁等一一上演。通过统一认识，我取得了公司党委的支持；党委就不停地通过政策的宣讲，得到了大多数员工的认同，由此使改革得以有条不紊地推进。
主持人：中联重科等重型机械企业都有管理层持股等长期激励措施，作为国有企业的柳工却难以有类似的长期激励，改制后的柳工似乎依然没有吸引人才的优势？
王晓华：跟跨国公司和一些民营企业相比，国有企业的激励机制确实不如别人，柳工没有更好的法子，只能开放薪酬体系，与业绩挂钩，提成一定高比例，高管的收入一般都在100万元左右，是行业内的较高水平。
主持人：柳工的总裁曾光安是一个复合型的国际化人才，除了薪酬，还有什么因素让曾光安这样的人才愿意留在柳州这个西南一隅？
王晓华：在柳工企业文化大纲所确定的四大策略中，“人才工程”是其中之一。我们把“优秀员工是企业最大的财富”作为一贯坚持的财富理念。近两年，我们在完善人才管理体系方面做了大量的工作，投入了大量的人力物力，并取得了一定成效。如我们根据开放的、国际化柳工的发展战略，建立员工的职业生涯发展通道，包括管理通道和专业通道；导入平衡记分卡原理，将公司关键绩效指标进行逐级分解量化，层层落实到岗到人，并按人员层级和类别执行人性化的考核权重和考核周期，在公司内部建立起上下目标方向一致的绩效考核体系，充分调动员工的积极性；变革薪酬体系，在原有薪点工资制的经验基础上，引入了以3P(岗位价值、绩效管理、个人能力)管理理论为基础的薪酬激励体系，进行薪酬管理。
