公路醫生：施偉斌專欄 | 置身前線

現在企業組織越來越龐大、機構越來越臃腫。雖然，有扁平化管理理論為依據；有電腦、OA係統等現代化工具做支持，但仍不可避免的常常落入管理指令空轉或不切實際的窠臼。究其原因，管理者遠離一線，盲目空想是不可忽視的因素。

早在2002年，英達科技集團董事長，“公路醫生”品牌創始人施偉斌先生就提出——置身前線。管理者必須置身前線，不僅僅是身體在前線，思想更要在一線。如此才能真正做到管理指令有的放矢、對症下藥，管理問題才能迎刃而解。

當我們細微觀察企業問題或者社會治理難題之時，往往發現若問題無法迅速解決或提前預防，其根源之一，是因為管理者的思想未能置身前線所致。在此，推送施偉斌董事長2002年所撰《置身前線》一文，供諸君閱讀、借鑒、參考。祈願疫情早日消除，國泰民安！

舊文分享（2002.5.31）

醉裏挑燈看劍，夢回吹角連營。

八百裏分麾下炙，五十弦翻塞外聲，沙場秋點兵。

——辛棄疾

這首詞是辛棄疾中年閑居時，回首往事，有感而發的佳作。辛棄疾確實是智勇忠義，文武全才。他能上馬殺敵，也能治水利工程，不但精通軍事，對經濟亦頗有建樹。至於文學方麵，他更是詞中之雄。每到一處，他都是置身前線，決不作公堂正中、高高在上的大老爺。

在新時代的商場，需要的正是新時代的辛棄疾。重要的是置身前線的指揮能力。當今企業管理層最要不得的是那些商場大老爺——隻是整天坐在大班椅上，久不上前線而與實際脫節，甚至因長期缺乏“前線戰鬥”的鍛煉而失去了鬥誌、動力和敏感。

一個不到前線的企業主管，最多隻能擔當“管家”之類的角色，而不能領導群雄。

當年指揮越戰的麥克納馬拉（Robert McNamara）便是一個典型案例，他是一個與前線脫節的指揮官。

麥克納馬拉是一個數量分析的高手，但因為早期的成功而變得迷信數量分析是萬能的。當他執掌福特汽車的時候，隻運用係統分析和策劃，絕不踏進車間，更以完全不懂得一輛汽車的製造過程而自豪。他後來更把這種心態帶進美國國防部，完全偏重計量分析的模式。結果，這位國防部長隻靠電腦在大後方隔洋指揮作戰，以慘敗收場。

我不是在貶低電腦科技的地位。但無論科技如何先進，亦隻是工具，決不能代替決策者的觀望和判斷。科技隻是人類決策的助手，不能代替人類決策本身。

因此，任何企業管理者若是終日躲在電腦後麵做事，最終肯定撞板闖禍。到目前為止，還沒有任何科技可以代替人類進行判斷。決策者隻有經常親臨前線，才能有一種對實況的觸覺，做出更恰當的判斷。

多年前，當我自立門戶做生意時，長輩們就一再叮囑我必須經常置身前線，了解實況。忘記了是哪位企業家說過這樣一番話：“一位營銷主管應該不時上陣當推銷；一位工程經理應該經常參與工廠的工程施工；一位酒樓老總亦應該多作樓麵服務，直接招呼客戶，以免連碗碟也忘記了怎樣擺放。”

最近，我也經常臨陣“作戰”。這種臨陣令我的腦筋更加清晰，觸覺更加敏銳，反應更加快捷。

一位企業高層管理者若坐在辦公室發號施令，還能身居高位，也就隻是憑著年資，他的實踐能力可能已經不堪一擊。

企業高層管理者應該好好學學微軟的老板蓋茨。蓋茨財富已達500多億美元（還未計算旗下慈善基金的200多億美元），還東奔西跑去了解電腦軟件的發展。每次新產品發布會，他都站在台上向全球客戶示範操作係統。

如此置身前線的企業領導者，追求的已不是財富了。他的行為隻是企業人素質的自然表露。

施偉斌
2002-5-31