海外項目群管理新模式研究

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隨著“走出去”的中資企業逐年增加，海外基建市場的競爭壓力也越來越大。如何適應新的國際基建市場環境，在激烈的市場競爭中立於不敗之地，成為“走出去”的中資企業麵臨的新問題、新挑戰。本文結合吉布提在建項目群的管理實踐經驗，從統籌協調、資源共享、降本增效的角度，對開展海外“1+N”的鴻雁式項目群管理的新模式、新方法進行了總結和研究。

項目群的概念是由多個項目組成的，具備統一、協調管理條件的一組項目。項目群管理就是對多個具備統一、協調管理條件的一組項目進行協調，實現資源共享、降本增效，達到單一項目無法實現的管理效果的過程。本文以C公司在吉布提實行的項目群管理模式為例，總結和歸納海外項目群管理的實踐經驗，提出進行項目群管理的優勢和創新管理模式。

1 項目管理模式的選擇

隨著C公司深耕吉布提基建市場和屬地化發展戰略落地，近3年來中標項目逐漸增多，而各個項目的規模大小不一、工期長短不一、專業門類不一、分布比較零散。如果各個項目在人員、資金、設備、材料及技術管理等關鍵資源上各自為戰，勢必會造成項目之間的巨大內耗、低效和混亂。為了貫徹執行C公司的管理指導思想，統籌協調吉布提的人、材、機資源，降本增效，提高企業的市場競爭力，在傳統項目群管理模式的基礎上，對吉布提境內實施的項目群管理理念進行改進和創新，采取了一種類似鴻雁遷徙式的梯隊管理模式，即由一個牽頭的大項目，以及多個緊跟的一般規模的項目組成的“1+N”的鴻雁式項目群管理。

該項目群模式是以規模較大的ZMQ項目為依托，承擔“領頭雁”的作用，帶領Z M Q項目、N A P項目、DMP項目、TZL項目和DHL項目的人、材、機資源進行統一調配，實現了“資源共享、效益優先、獨立核算、成本最低”的企業管理目標。“1+N”項目群管理的優勢在於降本增效，實現效益最大化，經過各經濟方案的對比分析，做出最經濟合理的資源調配。例如在吉布提市場，設備租賃費昂貴，且市區附近項目與偏遠地區項目租賃費差距較大，通過調研比價，合理配置自有設備與租賃設備。DMP項目靠近市區，設備租賃較TZL項目方便且便宜，在自有機械設備一定的情況下綜合考慮，盡量將自有機械調至TZL項目。這樣的分配盡管DMP項目的機械設備成本偏高，但對吉布提整個市場而言，總的機械設備成本最低。同時，在市場開發時，優先利用剩餘材料的原則作為投標考慮因素之一。諸如此類的人、材、機資源靈活調配，可以使公司效益最大化。

2 項目群的組織與實施

2.1 人員組織

吉布提在建項目有Z M Q項目、DMP項目、TZL項目、DHL項目以及收尾階段的NAP項目等，這幾個項目采用項目群的模式進行人員組織。以ZMQ項目為主體，項目經理、項目總經濟師、項目財務總監、項目材料部總負責人均為兼職，其他項目配備項目執行經理、項目副經理、項目總工程師及各職能部門的主要人員，經營、財務、機械、材料均采取統籌管理、相互協作與獨立核算相結合的模式。

2.2 材料管理

吉布提項目材料管理提出以“強化項目群集中管理，項目部精細化過程管控”為中心思想，以24個成本歸集點為管控對象，設置了3級管理模式，即：項目群材料部—各項目部材料部—各協作隊伍材料部。根據管理功能和側重點的不同，各司其職。項目群材料部在項目群經理以及主管副經理的領導下，設材料部長1人，材料會計1人，庫管2人，清關、采購各1人；其他各項目材料部設置材料員以及庫管（臨時庫）各1人；協作隊伍材料首要負責人為協作隊伍負責人及協作隊伍設有專門的材料負責人1名。

材料部按照“1+N”的項目群模式進行材料管理，具體優勢表現在以下方麵：項目群材料部對各個項目的材料部實行垂直管理，保證材料采購和調撥在第一時間完成；對於材料管理的集成和通用物資統一協調、均衡分配，發揮最大功效；信息集約共享，確保材料庫存的最小化；優化管理人員配置，節約管理成本，提高辦事效率。

2.3 機械管理

機械設備作為基建項目管理的三大要素之一，是項目重要的資源，也是項目管理的重要對象。加強各個項目的機械設備管理，最大限度地發掘機械設備的潛力，合理地進行“人機組合”，對優化人機係統建設具有十分重要的意義。吉布提ZMQ機械部設立機械總部和大修廠，主要設立機械部長、機械主管、辦事員和大修廠廠長4個職務。各項目各廠站分設機械分部和機修分廠，主要設立分部主管和機修工2個職務。

3 項目群管理的工程實踐

3.1 依據項目規模配置資源

項目群總經理最主要的職能就是要統籌協調所有的人、材、機資源，實現資源共享，效益最大化。對於項目群中起“領頭雁”作用的“1”個合同金額大、工期長、施工難度大的項目，按照相對齊全的部門和人員進行配置，作為其他項目的後盾和支撐。對於項目群中“N”個合同金額小、工期短、施工難度小的項目，僅需要配置1〜2名主要管理人員，分別負責施工生產和工程質量。在項目實施過程中，根據工作需要，抽調和補充管理人員，達到每個項目占用人力資源最少，突擊攻克難點項目的目的。對於場站、設備和材料資源也實行項目群總部統一協調管理，在小項目有需要時調撥，減少了項目之間的資源占用，有利於集中人力、物力和設備突擊完成既定目標。

3.2 推行一崗多責，優化部門設置

對於項目群裏的每個項目來說，一些基本的部門配置需求大同小異，但如果每個項目都要設置相應的業務部門，勢必會造成很大程度上的浪費，甚至有些項目因為工期短、規模小，在資源調配和施工準備上遇到了比較大的困難。因此，對於綜合辦、財務部、試驗室、材料部和機械部等常規業務部門，吉布提項目群以ZMQ項目為基礎，對“N”個項目實行分管領導或部門經理一崗多責，相應的職能部門僅派1〜2名部門代表開展日常業務工作，不僅降低了職能部門和管理人員的重複配置，還降低了施工管理成本。

3.3 強化獨立核算，效益優先

采取項目群的管理模式，要堅持“獨立核算，效益優先”的原則，既要杜絕項目之間把著資源不放，又要避免“一鍋粥”，責任不清、成本不清的現象發生。每個項目作為一個獨立單位進行成本核算。項目之間人力資源調動後，及時調整花名冊；材料和設備資源執行調撥、申領製度。總之，人、材、機資源調配到哪個項目，成本就歸集到哪個項目。

3.4 統一前期策劃編製審核

項目前期策劃是一個項目施工準備的重要環節。自從在吉布提實行項目群管理模式之後，以ZMQ項目為依托，抽調項目主要班子成員和有豐富施工經驗的專業技術骨幹組成了前期策劃審核組，對每個項目的前期策劃進行統一把關，提出切實可行的前期策劃方案，指導每個項目順利實施。

3.5 統一安全督導檢查

保障每個項目的施工安全就是最大的節約。在ZMQ項目群總部設置了安全管理部，配置了2名專職安全管理人員負責各個項目的安全管理、教育培訓和督導檢查等工作，充分發揮了專業安全管理人員的能力，對兼職安全人員也能充分發揮“傳、幫、帶”的作用。

3.6 統一質量品牌標準

質量是企業的生命，品牌是發展的基礎。為了扭轉吉布提社會各界對中資企業施工質量上的偏見，每個項目在中標之初都設立了質量管控目標。施工過程中，在ZMQ項目群總部設置了技術質量部，配置了質量總監，負責各個項目的質量管理、教育培訓和督導檢查等工作。

3.7 統一黨建團建活動

為了加強項目之間的溝通和交流，營造良好的項目氛圍，以吉布提黨支部為中心，打破項目界限，統一組織、統一策劃，開展了豐富多彩的文娛活動。

3.8 統一信息溝通交流平台

為了提高項目群溝通的效率，第一時間解決遇到的問題。在網絡信號比較好的區域，建立各個專業層次的微信群溝通平台，將各協作隊伍現場負責人及主要班組長納入一體，充分利用信息化渠道提高溝通效率；對於手機或網絡信號比較差的區域，各主要負責人均配置了對講機，利用對講呼叫功能實現信息溝通。

4 項目群管理取得的成效

4.1 項目班子成員配置減少

吉布提高峰時在建項目9個，為了降低人員配置，將4個合同額較小、距離比較近的項目組成1個NAP項目進行管理，實際上相當於有6個在建項目。按照一般的獨立項目進行管理，領導班子需配置項目經理6人、生產經理6人、總工程師6人、總經濟師至少3人、財務總監1人，共配置項目班子人員22人。按照“1+N”的項目群管理模式，領導班子實際配置項目群總經理1人、項目執行經理3人、項目副經理3人、項目總工程師3人、項目總經濟師1人、項目財務總監1人，共配置項目班子人員12人。由以上可以看出，由於項目班子人員精簡，一崗多責，使得每年節約班子成員管理費用45.5%以上。

4.2 項目專業人員配置減少

吉布提6個在建項目實行“1+N”的項目群管理後，項目主要專業人員配置數量也大大減少。按照一般的獨立項目進行管理，需要配置材料人員12人、預算人員6人、水電人員6人、試驗人員6人、測量人員6人，共需要配置管理人員42人。按照“1+N”的項目群管理模式，實際配置材料人員5人、預算人員5人、水電人員4人、試驗人員3人、測量人員3人，實際共配置管理人員20人。由以上可以看出，由於項目管理人員精簡，一崗多責，使得每年節約管理人員費用52.4%以上。

4.3 實現了物資集中管理

項目群配置物資和後勤采購2人，大大減少了采購人員配置，節省了人工成本；項目群管理隻需建設1個固定的大庫房，統籌管理各個項目的常規物資和配件；各個項目根據情況配備1個或多個集裝箱作為臨時庫房，用於存儲特需物資和配件。這樣既減少了每個項目大庫房的建設數量，同時又能夠更有效的掌握庫存信息，並對庫存材料進行合理的調配和使用，降低了庫存材料和配件數量。

4.4 實現了設備集中管理

推行項目群管理可以有效、合理的調配設備資源，提高設備的利用率，從而達到節省成本的目的；完工收尾項目，一般設備使用率比較低，項目群管理可以有效的將自有設備調入新開工項目或大幹項目，收尾項目可以通過臨時外租設備以提高自有設備的利用率。按項目群管理可以減少機械管理和修理人員的配置數量，以大修班組的形式服務於各個項目。按項目群管理可以減少拌合站的設立，並可以合理的協調大方量混凝土的澆築。

4.5 實現了質量和安全標準的統一

項目群配備了3名專職的安全和質量管理人員，對於所有在建項目的安全、質量采用統一的標準進行監管，不僅節約了人力資源，而且取得了良好的管控效果；以樣板間和樣板路作為引領，在項目群內進行推廣、學習和交流，讓一線的施工技術人員能夠更直觀的認識標準、執行標準；實現了以“現場保市場”的循環開發。目前，C公司的品牌建設已經得到了吉布提政府和社會各界的充分認可。

5 結束語

通過實踐證明，“1+N”的鴻雁式項目群管理可以實現項目群內資源的機動靈活調配，便於項目實施，尤其對於規模小的項目，優勢更突出，可以實現“資源共享、效益優先、獨立核算、成本最低”的項目群管理目標，在項目綜合管控上優勢明顯。(本文來自中交一公局集團有限公司梁鋒)