据介绍，中联重科收购意大利CIFA公司后，双方合作密切，相互融合，实现了协同发展。目前，CIFA与当地大学开展碳钢技术合作，研发出臂架更轻、伸展性能更好的新产品，成为进军欧美工程机械市场的拳头产品。
“你们的合作是正确的选择，是两个优势企业、两个优秀团队的互补。”考察中，周强对于湖南领军企业走出去开展海外并购，在国际平台上实现更高层次、更宽领域合作发展所取得的成绩给予了充分肯定。
他说，中联重科实现国际并购以来，成功应对国际金融危机的冲击和影响，在品牌、技术、质量控制、企业文化等方面与当地企业实现了资源共享，协同效应充分显现。事实证明，这一轮国际合作效果明显，合作潜力巨大。
其实，自2000年以来，中联重科一刻也没有停止其产业版图扩张的脚步：
2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；
2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；
2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；
2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机械行业第一品牌——“中标”实业；
2008年，中联重科连续并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂、华泰重工公司、信诚液压公司等5家企业。
……
今年9月6日，国务院办公厅发布《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，决定以机械制造等六大行业为重点，再次力促优势企业实施强强联合，进行跨地区兼并、境外并购和投资合作，推动产业结构优化升级。
一场重组氨购的风潮开始酝酿。但是，麦肯锡的研究结果表明，70%的并购会因为种种原因失败，而失败的主要原因和公司深层文化整合失败有关。
中联重科，这个位于中国内陆省份的企业，其并购扩张之路为何如此顺畅？又是什么样的文化内涵与价值观使其每次并购最终都实现了融合与协同？实现“1+1>2”的效益？
形散而神聚的文化理念
在很多企业的并购整合中，老板都会大声疾呼：文化整合是成败的关键。但何为“文化”？基本的价值观、习惯就是文化最基本的内涵。
中联企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”。这八个字于2002年正式提出，取意于《中庸》第二十六章，译为诚信为本，不息为体，日新为道；广博揽物，厚德载物，悠远成物，基业长青。
在该核心理念统领下，又形成了中联“一元、二维、三纲、四德、五盯、六勤、七能、八品”的价值观体系，这是中联重科价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。
“一元”，是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”。“诚”作为一种价值观，有着深刻的人生内涵，包括“真エ实、信”三种境界。对中联而言，“至诚”就是“对诚信的执著，对追求理想与成就事业的执著”。
“二维”，指的是“德”与“才”。如果没有崇高的品德，就不可能树立“诚”的信念；如果没有卓越的才能，就不可能实现“诚”的目标。“德”与“才”是不可分割的两个部分，它们既互为因果又互为前提，共同维护、维持并维系着“诚”这个中联的“元”。
“三公”，即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开。
“四德”，即“礼、义、廉、耻”。这个被称为“国之四维”的基本行为规范，被中联结合自身实际进行了创新，注入了中联独特的意义，要求员工“遵礼、守义、行廉、知耻”。
“五心”，要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心。这是成为一名中联员工必须持续修炼的五种心态。
“六勤”，就是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。这是中联员工新能力的核心，是企业对员工“才”与“能”的原则要求与全面概括；是显著提高企业执行力、创新力与竞争力的根本保障。个人的新能力形成合力，就能最终汇聚成企业的新能力。
“七能”，包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力。
“八品”是中联人应具备的八种品格，即“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。这是来自企业人员品格的集体淬炼和提升，中联希望用以社会主义核心价值观和传统文化为底蕴和脊梁的现代精神，成就企业内圣外王的完善品格。
“文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。文化和制度的协同，使企业能在根据中国传统文化所倡导的原则做人的同时，以现代管理理念所倡导的规则做事。在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式。”
中联重科董事长詹纯新在接受本报记者采访时详细阐释了中联重科的企业文化，他说：“治理企业的过程就像写散文和摄影，形散而神聚。‘神’是一种思想，一种超前的意识。思想这个词对企业来说看起来很深奥，但实际上过了十几年或者二十几年后再回头看时，你会觉得那都是亲身经历过的东西，就像我们谈人生观、价值观，有些看似深奥的东西其实就在身边。”
文化融合下的并购之路
对每一个研究企业并购重组的人来说，都想探究中联重科的并购之路为何如此顺畅。
詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。据介绍，当初中联重科并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。
“开始时，总认为中联并购你浦沅，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。”詹纯新说。
在重组氨购前期沟通洽谈中，中联重科以诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”，这正是中联文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”的直接体现。
在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。
对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板”，中联对于新加盟的企业，投入大量后续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。
对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。
中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。重组亏损的浦沅集团后的第一年，销售收入达到18亿元，与上年同比增长了100%；实现利润1.9亿元，同比增长23倍，是过去15年利润的总和。同样，湖南机床厂在并购进入中联重科以后的次年也扭亏为盈，在中国锯带行业重拾王者之尊，5年后，湖南机床厂收入、利润分别是并购时的3.7倍和6.6倍。而中标实业在重组以后，其收入、利润分别是并购时的4.5倍和5.4倍。
中联重科这种“至诚无息”理念下的收购策略，在竞购意大利CIFA公司时，再次显示了威力。
据介绍，当竞购进入第二轮招标时，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对手三一重工。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，却无一例外地选择了中联重科。原来，在谈判时，中联重科向CIFA作出了“123”的承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。
中联重科企业文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，契合了现代企业全球化发展的需要；而对被并购的企业而言，这种“至诚”的文化和愿景，也成为加盟中联重科的最大理由。
管理模式的文化支撑
“创业之初，深厚的技术功底发挥着很重要的作用，但随着企业发展到一定规模，技术因素对决策只是一个参考，影响更大的是企业宏观方向上的掌控能力，这最终决定企业的生命力。”詹纯新说。
这种掌控能力的关键是什么？就是支撑企业管理的价值观、向心力。
和别的国企不同，中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外，还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间，每个人自我剖析意识深处的所思所虑，坦诚交换意见看法。
据中联重科一位高管介绍，当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈，董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家，强调做人做事要有标杆。也就在那个时候，中联重科的核心价值观“至诚无息，博厚悠远”得以提炼、总结，并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五盯、六勤、七能、八品，构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队，还特别强调“发达新能力，构建新秩序”，强化“八不准”的作风建设。
“有人说，企业是为利润而存在的，但我们要说，企业是超越利润而存在的，那才是一种至高的境界。”詹纯新说。
每年7月，中联重科发起的“爱心改变命运”都会如期而至，向贫困学子捐资助学，一大批寒门学子得以梦圆大学；在2008年5月的抗震救灾中，中联救援队火线入川，成为第一支到达震中的大型机械化救援队，直接投入超过3000万元，以自己的实际行动践行了一个行业领军企业的社会责任感和“至诚无息、博厚悠远”的企业文化。中联重科在抗震救灾中的突出表现，也被党中央、国务院、中央军委评为“全国抗震救灾英雄集体”、“抗震救灾先进基层党组织”。
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