服务制胜的逻辑
对于装备制造企业决策者来说，研发创新取得突破只是成功的第一步，为首台（套）设备找到市场用户十分关键。只有经过市场用户的使用检验，首台（套）设备才能在国民经济建设中真正发挥作用，也才能找到改进、提升和进一步创新的方向。
《装备制造业调整和振兴规划》提出了鼓励使用国产首台（套）装备的两项重要措施：建立使用国产首台（套）装备的风险补偿机制。鼓励保险公司开展国产首台（套）重大技术装备保险业务。
何真临认为，鼓励使用国产首台（套）对于三一重工将是“锦上添花”。
在过去10年中，三一重工是国产首台（套）的大户。何真临说，首先必须产品“过得硬”，还必须通过“过得硬”的服务，才能找到用户，占领市场。
三一重工自主研发的泵车产品刚刚推出市场的时候，客户心存顾虑，担心使用三一泵车会影响施工进度。为使客户放心，三一重工就购买一台客户认为信得过的国际品牌泵车，摆在工地旁边，如果三一泵车在施工中出现了问题，立刻由国际品牌泵车顶上去。“这样就取得了客户信任，完全克服了他们对于国产设备的心理障碍”，何真临说，“我们在营销和服务上的宗旨，就是围绕着提高客户价值链尽自己的最大努力，周密地为客户利益着想”。
三一提出了“创新服务为客户创造价值”“超越客户期望，超越行业标准”“服务创造感动”“服务创造客户”等4个服务理念。
中国是一个煤炭大国，煤炭机械市场十分广阔，对此三一重工非常看重。目前，三一拥有从200万吨到1200万吨之间不同型号的全自动联合采煤机组。
何真临告诉《中国投资》，有一次，三一重工派出一个调研组，到重点煤矿调查三一煤炭机械的使用情况，客户反馈用了“震撼”和“感动”两个词。这是因为，以前煤炭机械提供商都是国有企业，他们是不下矿井的。而三一重工的技术人员则是围着矿井转，与采煤工人一起在井下观察机械动态。在三一重工，如果技术服务人员不下矿井，就被视为不合格。“现在要想占领市场，没有两件硬功夫是不行的。研发能力和服务能力都是三一的核心竞争力之所在”。何真临说。
服务转型是《装备制造业调整和振兴规划》的重要规划目标之一，也是“增长方式明显转变”的一项标志，大型企业集团的现代制造服务收入占销售收入比重达到20％以上。
“中国制造在全球产业链处于低端和末梢，赚了吆喝但没有赚到钱。中国装备制造业要升级换代，能够与真正的世界制造业强国相抗衡，向服务转型是至关重要的”，何真临对《中国投资》说，“从三一的实践体会来看，这是我们能够把国外产品占95％的市场份额夺回来的重要原因”。
早在2006年11月，三一重工斥资4000万元，开始打造中国工程机械行业唯一的ECC企业控制中心。2007年5月，整个ECC系统全部建设完成。三一重工ECC系统包括GRS、REM、CSM、GPS、远程监控、视频、无线通信（GPRS、CDMA）等多项技术，可以实现对三一所有业务的控制。
今年6月10日，中国机械工业集团总经理徐建访问三一重工，三一ECC企业控制中心引起了徐建的浓厚兴趣，他认为三一完备的服务体系建设值得借鉴。
何真临告诉《中国投资》，三一重工之所以能够把国外产品市场份额夺过来，ECC系统是至关重要的一着棋。
通过ECC系统，三一重工可以有效监控售出的每一台工程机械，全面掌握这台机械的运行工况（比如转速、油温等）、路径等诸多方面情况，可以及时发现机械运行中的问题，并立即为客户提供远程维修诊断。“通过信息系统，我们可以准确判断机器的问题出在哪里，并用最快的速度、最小的投入，及时解决客户之所急。这样，就把服务提升到了一个前所未有的高度”。何真临说。
何真临认为，三一重工在服务上已经大大超越了跨国公司竞争对手。作为一个发展中国家，中国在技术上与真正的发达国家还存在一些差距，必须依靠“无与伦比”的服务才能缩小这个差距。
三一重工服务制胜的逻辑并不复杂。比如一台德国工程机械价值400万元，4年内不会出问题；三一重工的同类产品是350万元，3年内不会出问题。表面上看，德国机械性能更加优越一些。但由于服务跟不上，德国机械维修一次可能需要两个月。而通过ECC系统，三一重工机械的维修服务可以在24小时甚至2小时内完成。“如果放在一个10年以上的时间里去考察，三一重工机械的有效运转时间更加长一些。这样，我们就用比较高的性价比满足了客户价值链的提升”。何真临解释说。
对于三一重工乃至整个中国装备制造业来说，金融危机的影响相当于一枚硬币的两面：一面写着挑战，另一面则写着机遇。正如《装备制造业调整和振兴规划》所指出的，“金融危机加快了世界产业格局的调整，为我国提供了参与产业再分工的机遇”。
而中国装备制造企业谋求摆脱金融危机导致的困境，建立全球核心竞争力，就必须做好技术创新和服务创新。这显然不是3年之功可以完成的。《装备制造业调整和振兴规划》提供了一个良好的政策机遇，能否把握机遇乘势而上，对企业家们仍是一个巨大考验。
投资德国 谋求供应链自主化
在实施“走出去”战略中，三一重工独辟蹊径，选择了简单的海外直接建厂模式。目前，三一重工在美国佐治亚州桃树城购买了1000多亩土地，在印度马哈拉施特拉邦的普纳市买了500亩，在德国北威州买了300亩，在巴西也买了1000亩。按照规划，未来这4个地方将成为三一重工在全球的区域性母公司，都具备研发、生产和销售的功能。三一重工董事长梁稳根计划，未来3年美国、德国、印度工厂都能实现3亿美元以上的销售额。
2009年初，三一重工推动了一项具有战略意义的海外投资。1月29日，在中国总理温家宝与德国总理默克尔的共同见证下，三一重工董事长梁稳根与德国北威州鲁特格斯州长正式签署投资协议。
作为全球装备制造业的超级大国，德国不仅拥有全球顶尖的工程技术人员，还有孕育世界级工程机械企业深厚的制造业文化。因而，投资德国在三一重工国际化战略中占有十分重要的份量。
据悉，三一重工将在北威州下属的贝德堡市投资1亿欧元，建设研发中心和机械制造基地，新工厂预计2010年正式营业。按照三一重工的规划，德国贝德堡工厂将覆盖整个欧洲市场销售，计划年产工程机械产品3000台，预计实现年销售收入3.5亿欧元。
何真临告诉《中国投资》，投资德国并不是一时心血来潮，而是在国际金融危机中发现了真正的机遇。
首先，金融危机导致国外市场需求出现严重不足，装备制造业供应链严重过剩，制约中国企业的关键零部件供应问题一下子解决了。
去年，三一重工需要向一家德国液压件供应商提前支付一年的预付款，对方才给发货。但国际金融危机爆发后，德国人主动提出与三一重工建立战略伙伴关系。
其次，国际人才壁垒也被金融危机打破了。德国工程技术人员一般比较保守，不愿意为其他国家的公司服务。金融海啸一来，他们也纷纷投奔三一重工，甚至一些高级CEO也主动加盟。
第三，金融危机导致国际要素和资本价格大幅度下跌，海外发展的成本压力相对较轻。
最重要的是，德国是三一重工主导产品——泵送机械供应链的大本营，液压件来自德国博世力士乐液压及自动化有限公司，汽车底盘供应商来自戴姆勒-克莱斯勒公司，柴油机来自德国道依茨公司。何真临告诉《中国投资》，三一重工供应链成本构成中将近一半都来自德国，在贝德堡设立工厂可以节约昂贵的物流费用，还能在德国寻找战略合作伙伴，有效解决关键零部件的供应自主化问题。
何真临称，三一重工可以在中国制造元部件，运输到德国贝德堡工厂进行组装，不仅物流成本更低，还可以打上“德国制造”的标签。在德国组装，三一回避了国际贸易壁垒和高关税壁垒；充分利用国际化市场渠道，有利于迅速扩张市场份额。
未来，德国贝德堡工厂在三一重工研发体系中将担纲十分重要的角色。
在何真临看来，由于缺乏工业文明的长期洗礼和磨炼，中国工程技术人员的眼光还不够“独到”。“我们需要德国高级人才把握研发方向，找出符合欧洲市场需求的产品标准。” 而一些具体的、功能的、结构的设计，则是由中国研发工程师来完成。如此一来，三一重工解决了“产品研发的宏观与微观结合”问题。相比之下，中国研发工程师的成本不到德国人的1/10。
通过先进的信息化手段，一位顶尖的德国工程技术人员，可以带动四五个甚至十几个中国研发工程师，实现全球不间断的研发设计流程。
“利用德国平台来撬动中国的研发设计，既减少了闭门造车，又研发出符合欧洲市场需求的产品”，何真临说，“我们必须十分努力地融入德国，达到他们的水平和能力，才能最终炼成世界级的眼光”。
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