有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，更是民族企业的一个亮点。2005年，三一集团实现销售额58亿，利税7.6亿，净资产33亿，横跨多个领域，下辖三一重工等七家子公司，并将触角伸到了海外。人们不禁好奇，三一为什么能发展成这样的规模？面对洋巨头的猛烈攻势，三一能走多远？
三一的大布局
和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。
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赖以成名的重工。
只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。三一果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，分权后企业顺利度过了危机。
在发展重工这条路上，三一打破了人们的习惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，成立快速反应小分队以缩短维修时间。实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。
大手笔的布局。
三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元成立了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。
三一的产业扩张在2003年达到顶峰，八个月内三一相继成立了客车、汽车和重机公司，营收目标分别为3亿、7亿和12亿元。按照三一的谋划，2004年集团销售额要超过100亿元，其中三一重工的份额降到50~60%，三一的宏伟蓝图呼之欲出。
市场风云突变。
2006年，凯雷成功并购国内工程机械行业的老大徐工，这一“斩首行动”引发了工程机械行业的大震荡。因为在此之前，全球最大的工程机械商卡特彼勒并购了山东山工机械，并且与业内领军企业厦工、柳工、三一重工等保持紧密联系，其对中国工程机械产业的图谋昭然若揭。更有传闻直指卡特彼勒才是凯雷的背后指使，果真如此的话，国内的工程机械产业前途堪忧。
在徐工并购案之前，国内工程机械行业呈三足鼎立的格局，以徐工为首的大型国企、以三一重工为代表的民企，以及卡特彼勒和沃尔沃等国外巨头共同瓜分市场。凯雷并购徐工后，势必打破原有市场格局，在新的格局建立之前，对于国内工程机械企业而言，也许是个机遇，能够乘此机会抢占市场份额，以便在新的格局中占据有利地位。
但国外巨头的并购步伐不会停止，三一也早已进入巨头的视线，与强大竞争对手的正面交锋不可避免。面对机遇和挑战，三一只有坚持扩张，以壮大实力，谋求更大的发展。
三一的大管控
有了大的布局，没有好的管理机制也是枉然，三一之所以能够保持良好的扩张势头，优秀的集团管控功不可没。追求技术创新的三一，在管理创新上也有独到之处。
人力资源的管控。
对于员工，三一不仅仅是以人为本，或者经营人力资本，而是更多地站在员工的角度，帮助员工成功。具体来说，就是管理者要对员工负责、关心员工的前途，从而将员工的潜力充分释放出来。这也是三一的三大理念之一。
三一对人才的重视体现许多方面，以技术人员为例，首先是评定技术职称，职称级别对应管理职位，比如首席科学家享受集团副总的待遇，四级高工享受部长待遇；其次是项目承包，三一将研发项目进行招标，谁承包谁全权负责，既保证了项目质量和进度，又培养了人才；还有就是尊重和价值认同，三一内部尊重人才之风盛行，用向文波的话说，三一从来没有裁过技术人员。三一还在国内几个大城市建立了研究院，吸引了大量高级人才。
企业文化的管控。
“品质改变世界”是三一首要强调的理念，在三一的企业文化中，质量无疑处于核心地位，简单地说就是“允许犯错，但不允许重犯”，这里面不仅包含着鼓励创新，更有对质量的苛求。董事长梁稳根明确表示，要建立像宗教活动一样的质量活动形式。
通过严格的质量管理，三一提升了产品和服务质量，也降低了成本。就在前不久，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查，三一对高质量的追求可见一斑。
几近偏执的质量宗教文化已经成为一种文化理念，渗透到了三一的各个层面，对质量的高度重视与三一处于高速变化的状态相匹配，增强了三一的凝聚力，也减轻了三一对产品质量的后顾之忧。
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