从名不见经传的小作坊，三一用短短十多年时间，一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，并成为中国工程机械上市公司市值最高的企业。新时期下的三一能否延续辉煌？人们将目光投向了向文波。
向文波，人们并不陌生，他曾因“炮轰”凯雷并购徐工案而闻名天下。因这件事，业内称他为“一个极具个性的理想主义者”。但在公司“掌门人”梁稳根看来，向文波是“三一战略第一人”。
“双进”战略
上世纪80年代末，三一前身还是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂。在梁稳根、唐修国等4位创始人的带领下，至1991年公司发展成为娄底地区最大的民营企业，年销售额过亿元。公司董事长梁稳根将企业命名为“三一”，他的理想是，“创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献。”
这一年，原本由政府作为国家干部派去指导和支持三一工作的向文波辞去了“铁饭碗”，毅然走进了这个有着良好发展愿景的民营企业。“我不想做官，就想做事。”向文波对《中国经济周刊》说，“梁稳根是对我影响最大的人之一，他对我有知遇之恩。在大战略、大是非面前，我们总能达成一致。”
按当时从事特种材料的利润空间，向文波完全可以随梁稳根一起打拼而过上“上层人”的生活，但向文波称，“当时情形离三一理想还很远”，他说他一直在思考一个问题：三一与湖南某知名空调制造商（远大空调）几乎同时起步，为什么他们几年时间就能够做到20个亿的规模，而三一却仍在1个多亿的水平“踏步”？向文波说这是市场容量的问题。
“他们脚下站着的是数以千亿计算的空调市场，而我们占领的金刚石市场，全国总容量也就10多个亿，即使把全国市场都垄断，发展空间仍不大。此外，涟源所在地域较为偏僻，交通不便，企业经营环境受制约，无法孕育出世界级的企业。”
向文波认为三一亟需调整战略。经过两年多的调研，又多次召开专家论证会，最后，梁稳根同意了向文波的“双进”战略：进入中心城市——长沙；进入大行业——装备制造业。
1994年，三一将总部迁至长沙，进入装备制造业中的工程机械行业。如同一辆加足马力的汽车，十多年来，三一的销售收入和利润均以60％以上的年增长率向前推进。2007年，集团实现销售收入135亿元，利润42.5亿元，其混凝土机械、筑路机械、履带起重机械、桩工机械等成为国内第一品牌。
就选择工程机械行业的原因，向文波认为，欧、美、日等国家和地区的工业化进程，造就了上百个世界500强，仅工程机械制造业美国就占了3家。中国是一个人口和面积大国，现代化、工业化等进程不可能一蹴而就，这些都要依靠工程机械制造业支撑。即使至目前，真正进入工业化的全球人口不到20%，中国的基础设施进程也只有美国的20%，这说明工程机械行业不仅有着巨大的市场空间，而且还面临长久的发展机遇！
上市并成为股改“试验田”
行业蓬勃发展，企业如何放大爆发力？在向文波的建议和策划下，三一开始尝试走上市融资之路。2003年7月，三一重工A股在上海证券交易所成功挂牌，募集资金9亿多元，这为已经端正了产业方向的三一注入了强劲的动力。
“如果一个企业把上市融资看做‘圈钱’的一种方式，我认为这样的企业做不大，也做不长久。”向文波说，“一个优秀的企业，不仅要给股东创造价值，还要有一种使命感。三一董事会成员每天有个早餐会，会后大家站起来，立正，跟随梁稳根喊一句：品质改变世界！我希望我们的企业能推动中国装备制造业的发展，让世界分享中国创新的成果。”
2005年，适逢中国资本市场股权分置改革，当时，市场质疑声此起彼伏。在中国证监会对上市公司调研时，向文波找到有关部门明确表态：“三一创建之时，就表达了作出一流贡献的愿望，我们愿做中国证券市场改革的‘试验田’！”
2005年5月，备受市场关注的三一第一个推出股权分置改革方案。抱着“不惜代价，只许成功”的思路，历经一波三折之后，6月10日，股改方案高票通过，三一成为“中国股改第一股”。
向文波事后回忆，作为“出头鸟”，他们为这次改革付出了很大代价，支付的对价以及承诺的水平比其它同类股改公司要高，“但是，股权分置改革是中国证券市场的头等大事，是国内股市第一次以民主和市场化方式推进的改革，作为股权分置改革的见证人，我们希望能尽到自己的责任。”
风险、责任也是机遇，作为首家成功股改的上市公司，三一重工的名字被永久记入中国资本市场的史册，秉承“国家之责大于企业之利”的公司董事长梁稳根也因此捧走了“CCTV2005中国经济年度人物”奖。
