卡特彼勒是如何將租賃融入現代營銷體係

    現代營銷早在上世紀50年代就出現，由於我國一直處於計劃經濟時代，至今對它仍然感到很陌生。本文通過對卡特彼勒的案例分析，使人們更深刻地理解這個運行機製給企業帶來的好處，了解在知識經濟時代裏，傳統企業如何改變自己。用新的運營機製適應新的經濟形式，找出企業持久發展的生命動力源，探索如何走出工程機械租賃行業目前所遇到的困境。

    筆者隻是根據該卡特彼勒對外公布的資料和對現代營銷的理解，分析他們的經營模式，不一定能完全反映出該公司的實際經營狀況，多有“合理想象”的成分，目的不是讓企業如何對付卡特彼勒 ，也不是拿它來嚇人。而是讓企業更深刻地領會“現代營銷體係”的內涵，借助國際經驗和租賃手段，盡快發展自己。

    卡特彼勒已經發展了80年，至今仍是工程機械領域裏，世界範圍的龍頭老大，其具備許多成熟的條件是內資企業不可比擬。但我們的社會資源具備這些條件，隻是沒有被充分使用。通過對現代營銷的分析，讓人們了解租賃在廠商營銷中所占的重要地位。改變目前租賃行業單打獨鬥的局麵，充分整合社會資源，填補自己的不足，完善現代營銷體係，解決目前銷售難和融資難是本文的真正目的。

    另外也希望國家立法部門和行政主管部門對“現代租賃”有進一步了解，以便在製定法律和政策時，讓國內企業也能享受平等的國民待遇，在監管時能作到有的放矢。

    不了解現代營銷體係就不了解卡特彼勒。

    盡管卡特彼勒在不同的場合下介紹自己的經營模式，但由於經營理念的不同，以及現有的體製所限製，因此不一定能理解該公司營銷方式的實質，常常忽略或過於誇張工程機械領域這個世界頂級的競爭對手。為了讓人們能夠更加深刻地理解租賃在該公司的地位，先介紹何為現代營銷體係。

    何為現代營銷體係？這是一個專門的學科，有很多的專家學者從不同角度進行過研究和分析，筆者並沒有仔細研究過他們的理論。從租賃的角度看，以為現代營銷體係就是：將銷售、租賃、信用銷售、二手銷售等資源組合起來，通過現有的貿易方式和新型的服務架構，利用信息流、物資流、資金流、信用流將各環節聯串起來，達到相互支持，相互配合的目的，不僅獲取銷售收入，還降低風險，增加服務收益，以及疊加產生的綜合收益。其中信用銷售主要采取的是融資租賃方式。

    現代營銷不是單純的一種營銷方式，也不是一個企業就能獨自完成的，而是充分利用社會資源把自己難以控製的風險交給體係內有能力的機構承擔，把自己難以辦到的事情交給係統內其他夥伴完成。通過資源共享，風險共擔，利益共沾的原則，進行科學的組合，以達到疊加的抗風險能力和持久提高收益的目的。

    這個體係並不是點、線、麵的概念，而是一種立體結構，多層次，相互之間有機連接的連接。我們不能深刻了解卡特彼勒的營銷方式，主要是片麵地理解其中的部分內容，因此提出的問題多顯幼稚，不容易解答。

    現代營銷體係主要有三個層麵。一是營銷層、二是服務層、三是經營層。

    營銷層主要有：銷售、租賃、融資租賃、二手翻新。隻要客戶走進廠商的大門，不管是有錢的還是沒錢的；臨時使用還是長久使用的；想要最新的設備或者翻新設備；想要產權、不想要產權還是猶豫不決的。都可以解決全部問題，滿足各種需要，打破再找他家的意念。卡特彼勒的一站式購物就具備這個特點。你可以在那裏享受購買設備或零配件，租賃或融資租賃設備，為設備上保險，對設備進行維修保養等多種服務。

    卡特彼勒的銷售方式和一般企業不同，他們采用的是“總部經濟”的方式。既卡特彼勒本身不直接經營，而是通過緊密型的代理公司。這種代理和其他商業代理不同的是他們提供管理技術、營銷方式和培訓，甚至提供資金。總部並不直接參與銷售，一切都由代理完成。這種相互信任和充分支持的方式使得該公司在全世界有186個緊密的代理商和1200多個分銷商，擁有9萬個用戶。龐大的營銷網絡不僅解決產品的 一手銷售問題，也為租賃資產的二次處置提供了廣闊的市場空間，還及時掌握市場發展的動態信息。

    這種模式一方麵加強了企業管理，降低的銷售費用，更重要的是解決了人才本土化的問題，充分開發當地市場。回顧20年來外商投資租賃公司在中國投資的失敗教訓，卡特彼勒的經驗值得注意。世界的企業到中國來需要本土化，中國的企業走向世界，也要本土化。卡特彼勒為本土化花費了10年的功夫。

    卡特彼勒的租賃和其他公司的租賃沒有什麽不同，其開發市場和防範風險卻有獨到之處。盡管租賃項目是由代理商開發的，但是承租人的信用審核掌握在自己的租賃公司，實現了項目開發和項目審核分離的風險控製。這種控製不是企業內部的控製，而是在法律上完全分離的企業之間進行的。國內其他租賃企業基本上是自己開發項目，自己審查項目，其中難免有些人情和片麵思維的因素帶到項目審查中。

    卡特彼勒不僅賣新設備，也賣二手設備。但是這不是通常我們理解的舊設備，而是經過翻新的設備，這種翻新程度要達到出廠標準。它的作用不僅提高了回收設備的自身價值，獲取比賣新產品更高的收益。這種動因促使企業積極主動地收購舊設備，為設備融資進入資本市場提供了重要的保障。誰隻要擁有卡特彼勒的設備，誰就具備融資的能力。因為融資環節中物權有了退出通道，出資人可以充分利用融資租賃的方式即把握債權，又掌控物權。中國二手市場雖然比較興旺，但既不規範，也不健全，基本上是個虛擬市場，很難和資本市場接軌。因此那家企業有翻新銷售的能力，那家企業的設備就有融資的能力。

    目前中國的一些企業、政府主管部門和理論界人士仍然把融資租賃看成單純的金融業務而忽視了物權的屬性，不僅沒有促進租賃的發展，還製約了企業進入租賃市場，限製了用租賃方式銷售產品的機會。另外對翻新設備按什麽標準管理也是個問號。如果說是新設備，壽命又不夠，如果說是舊設備，它是質量、性能和新設備又完全一樣。按照新設備征收增值納稅似乎不合理，按照舊設備征收營業稅似乎也不應該。製定這個政策應該從投融資體製的角度整體思考。

    不管怎樣，規範的二手市場對整個行業發展都有好處，在沒有規範之前，那家企業開通自家產品的二手服務，那家企業就容易獲得資本市場的支持，容易得到“銷售產品時提供金融服務”（我國加入WTO時的承諾用語）。卡特彼勒有自己的金融機構，目前不存在這個問題，除非他們沒有能力控製資金回收，像其他外資企業那樣，用中國的租賃企業和資金銷售自己的產品。但在資金營運上會丟失一塊利潤，還增加信譽降低的風險。

    現代營銷體係銷售什麽？按照傳統產業，一般銷售的是產品。這是經銷，不是營銷。營銷是在銷售產品的基礎上銷售服務，在銷售服務的基礎上銷售理念，在銷售理念的基礎上銷售標準。這是一個三角型的塔型結構。最低層的銷售產品，涉及的範圍最廣泛，在競爭激烈的環境下，收益最少，但是營銷的基礎，沒有它其他層都是空談。稍高一層的銷售服務，這個層次的企業比較少，沒有太多投入，收益較高。最高的是銷售標準，及不需要推銷，也不需要動用資金和人員，幹獲取收益，是營銷的最高階段。

    在銷售產品這個層麵上，我們遇到了宏觀經濟緊縮，工程項目必須資金到位，銀行停止按揭貸款等政策環境，加上一些設備出租公司開始退出行業，供不應求的設備越來越少，銷售難的問題越來越突出。最抵層次遇到困難看服務層次有什麽商機。

    我們的工程機械銷售通常隻是產品，在不得以的情況下被迫實行三包服務。企業並不是沒想過銷售服務增加收益，但因服務得不到用戶認可，服務總是銷不出去。卡特彼勒銷售產品的基礎上對產品和客戶進行登記，並記錄設備今後的運轉和維修保養。國內企業可能說我們也是這樣做的，但是這種跟蹤因為沒有什麽實際意義一般都半途而廢。

    卡特彼勒的設備記錄與提供金融服務和二手產品的銷售掛鉤：用戶為了今後的利益，必須進入這個係統一求賣個好價。如果該設備脫離了廠商的維修記錄，產品就會失去本身價值（因為沒有記錄，被懷疑廢舊設備塗漆）。用戶為了得到金融服務，提高設備的未來價格，都不願意脫離這個記錄體係。因此卡特不僅銷售了產品，還在整個設備生命周期內銷售了服務。

    中國人很難理解銷售“理念”。難道一個觀點，一種做法就可以當作產品銷售嗎？這就是知識經濟的魅力。美國的肯德基在中國開了那麽多分店，賣那麽多雞，沒有一根雞骨頭來自美國。賣的是什麽？賣的是品牌，賣的是管理。卡特彼勒在世界範圍內開了1200多家分店除了賣產品、賣服務還賣品牌和經營管理方式。要賣理念首先要有過硬的產品和知名的品牌以及先進的管理技術和製造技術。沒有這個基礎也就沒有理念可賣。

    最不能讓人理解的就是賣標準。主要是因為中國（特別是工程機械領域）缺乏標準。沒有標準賣什麽標準？那麽卡特彼勒賣的是什麽標準？首先是服務標準。不管是設備的維修、保養還是設備的報廢，都要有自己的標準。這個標準也是品牌的形象。沒有這個標準就不能限製用戶采用其他廠商維修自己的設備，不能對設備采取強製報廢，也不能引起用戶對本廠服務體係的興趣。

    在標準不健全的中國，要建立標準首先看企業標準，然後擴大到行業標準，最後國家標準才會在這些標準的基礎上訂立。入世後要想將設備推向國際市場，必須還要滿足國際標準。卡特彼勒已經具備完整的國際標準，目前最大的任務是將其轉換成行業標準，至少先在自己產品範圍內享受標準的好處。現在每開一個分店就銷售一套企業標準，將來行業內每成立一個公司，就要銷售一套行業標準。實現“不幹活，也掙錢”。再不理解，看電信行業對標準的爭奪就明白其中的道理了。

    服務層主要有出資人、保險公司、擔保公司、公證處、運輸公司、代理商、分銷商（租賃店）、行業組織等服務機構組成。

    21世紀，傳統的貿易方式已經無法適應高速發展的時代，服務貿易已經超過了傳統貿易的收入。但服務貿易到底怎樣在營銷過程中體現，目前國內企業還很難理解。從卡特的的運營模式就可以看出：在銷售難和融資難並存的時代，要想同時解決這些問題最好的辦法就是在銷售時提供金融服務。分期付款因為難以解決信用問題，因此用融資租賃的方式將所有權和使用權分離後降低了信用風險。當國內工程機械企業還在出租領域內為租賃感到困惑時，當對融資租賃渾然不知的時候，卡特彼勒在全球的銷售60%以上是以融資租賃方式，發達地區達80%。

    沒有資金來源一直困擾企業的發展。信用銷售沒有資金來源一切都是空話。內資設備製造企業自己都缺乏資金還談怎麽為銷售提供金融服務？卡特彼勒是生產設備的企業，不是銀行，但是他們有自己的保險公司和金融公司，不僅銷售產品，還銷售保險服務和資金。保險公司的介入，不僅可以得到免費的資金（理論上除非發生理賠事件，保險費是不需要還的），一旦出險，自己的保險公司就可以對自己理賠了（肥水不流外人田）。

    我們也有融資租賃公司，股東把租賃公司作為圈錢機構的理念仍然影響著一批人。他們不知道社會（特別是出資人和行業主管）已經看穿居心不良的租賃公司，幾乎停止了所有的貸款。因為出資人斷糧（停止貸款）這些租賃公司已經陷入融資難的困境，有些不知深淺的企業仍然在做圈錢夢，盲目地往這個領域鑽。

    就算是真正的廠商租賃，目前仍然得不到出資人的青睞。主要原因是沒有一個現代營銷體係和風險控製管理體係，把本來是降低風險的操作工具變成增加風險的一個要素。要解決這個問題說起來容易做起來難，但要看卡特彼勒的做法就明白，長年老店成功不是命裏注定的，而是有獨特的經營理念和運作模式。

    在銷售上，我們通常采取低價競爭，惡性循環的方式。他們采取高質量、高品質、高價位的營銷方式。他們與競爭夥伴也達成聯盟，但這個聯盟是高價位的聯盟，是共進退的聯盟。有了足夠的利潤空間，可以拿出資金來搞科研，提高產品技術含量。搞管理，提高銷售理念的價值。我們的企業從來不考慮這些問題，也沒有資金能力解決這些問題。要想與卡特彼勒抗衡，先要解決這個問題。

    廠商不僅提供產品還同時提供資金的租賃模式，不是國內任何一個企業可以做到的，企業不僅賺取產品、服務、理念、標準的錢，還賺取資金營運的錢。內資企業因為不了解卡特彼勒，從某些表麵上看甚至認為自己比他們還強。盡管都是廠商租賃，但從融資能力可以看出內資企業目前和是在什麽樣一個層麵上和卡特彼勒競爭。

    經營層主要有製造商、租賃公司、經紀人、還有用戶和承租人。

    在談到租賃時總要強調“風險”。當我們提出這個問題時，大都以小農經濟的思維去考慮，以為某公司有什麽防範風險的訣竅，拿到這個訣竅風險就可以避免了。現代營銷體係強調的是是集約化經營，不是那個部門，那個機構，那個個人就可以解決的事情。從一些內資銀行現在還強調貸款項目“一竿子到底”（誰找項目，誰放貸，誰負責催回）這種小農經濟思維角度考慮，是理解不了卡特彼勒的經營模式，也不會得到什麽防範風險的“訣竅”。

    所謂集約就是集體約定或者集體約束，也就是我們所說的相互製約，風險共擔，其結果就是利益分攤，把自己不能完成的事交給有能力的社會資源去解決。集約化經營講究量化行為，程序化、標準化運作，盡量減少認為因素對管理的影響，在收益確定的情況下，盡量減少不必要的支出（包括失誤後挽回的成本）。

    科學的管理方式很多，但卡特彼勒采取的是6西格瑪管理模式。西格瑪是希臘字母σ，這是統計學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。6西格碼模式由摩托羅拉公司於1993年率先開發，因其降低失誤成本，提高投資者收益的作用，逐步被大型企業采用（如：GE、卡特彼勒）。    

    六西格碼是幫助企業集中於開發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規範化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。六西格碼的中心思想是，如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷，你便能有係統地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。σ分6個級別，數量越大，偏差率越小。最高可達到100萬分之3.4。由此看出小農經濟思維是看中人情，集約化經營是看中的是結構設計以及程序的嚴格執行。

    把利益分配給負責任的合作者，合作者承擔起責任會降低經營成本，“保住”更多收益是卡特彼勒采用六西格碼宗旨。注意為什麽用“保住”二字。在當今競爭激烈的領域中，利潤越來越薄，靠新增利潤不容易，保住利潤就更重要了。

    為了防止搞人情項目的風險，卡特彼勒采取了項目開發與項目審批分離的方式經營。既：項目開發由代理人按照總部的標準去調查和過濾項目，項目審批由租賃公司完成。對於一般企業來說項目開發和項目審批分兩個部門就不錯了，但是卡特彼勒分為兩個獨立實體的公司，從法律上明確分離，是對風險的頭一道真實隔離。這種做法既培養了忠誠的代理商，又降低了管理費用。目前我們的租賃公司把租賃經紀人通常看成“皮包公司”，“二道販子”加以小心防範。而所謂經濟人多是“跑合拉線”並沒有幫助企業策劃項目結構，控製融資風險。

    第二道風險屏障是管錢的與管權的分離。盡管租賃公司有權審核項目，但卡特彼勒租賃公司並不掌握財權。用款時還需要卡特彼勒金融公司再次審核後才撥款。這樣做審批者不會因為自己可以動用資金而放鬆對項目審核的標準。資金提供者又增加了一道風險把關的環節。租賃公司和金融公司同屬於卡特彼勒，但在法律上仍是獨立經營的企業，人情關係又一次被切割。

    把租賃裝入現代營銷體係。

    我們都知道工程機械設備租賃已經進入艱難時期，小的租賃公司因為低價競爭，走不出惡性循環的死結，已經得不償失。大的租賃公司因為經營成本高，風險管理能力低，競爭不過小公司，常被“螞蟻吃大象”。為了維持經營，大公司冒收不回租金的風險，降低風險控製標準出租設備。結果導致全行業都陷入經營危機。

    如果單說租賃（狹義概念：出租服務）對廠商的銷售沒有好處。如果有10個企業對設備有需求，因為租賃商買一台設備後，就可以滿足至少5個企業需求。這樣的話，本來應該賣10台的產品，因為租賃商的存在，隻能賣5台。這種租賃不僅沒有促進銷售，反而抑製了廠商的銷售市場。租賃商為了降低成本常采用老化或者報廢的產品參與工程建設，這些費舊設備又占取新設備銷售的市場空間，被業內人士戲說：舊設備裝備中國建築業。

    但是由廠商做這件事就不一樣了，可以通過租賃在產品的價值上大做文章。首先廠商通過自己的租賃公司出租設備獲取租賃服務收益，迅速降低產品的實際價值，盡管這時折舊價值和公允價值仍然很高。通過翻新本廠產品，又可以把產品的表麵價值提高，廠商不僅獲取翻新費用，還獲取舊設備與翻新新設備之間的差價，這個價值比銷售全新產品獲取的利潤都高。如果在產品整個生命周期內循環幾個過程，相當於一台設備賣好幾次。國內企業說：新設備還賣不出去，那還有精力賣“舊設備”，眼看著放棄利潤增長點，放棄得到持續收費的機會。卡特彼勒融資租賃進入中國前先建兩個翻新廠，其用意在這裏看的很清楚。

    關鍵點的是：由於銷售和租賃都在廠商本體係內運作，不僅得到長期的維修保養服務費用，還可以將設備報廢標準強行提前。這種做法租賃公司保證提供的設備是最新、最好的，因此競爭能力是高的，同時強製提前報廢還騰出了銷售市場的空間，新產品還可以通過短期租賃得到反饋意見，不會在試用期間對社會的不良影響。

    參照卡特彼勒的經驗，廠商應該收編這些中小租賃商，借助他們的市場資源和管理資源降低經營成本，把售買關係轉變為分銷關係，不僅提供銷售，也提供廠商租賃。將相互之間的抑製關係轉變為共贏關係，那時廠商就不單是賣產品了。租賃市場也不需要外界因素就可以自我整頓，自我完善了。

    盡管我們沒有像卡特彼勒那樣擁有自己的金融機構，但我們有能力建立一個適應資本市場運行的管理體係和比銀行更有效的風險控製機製。科學地整合社會資源，借助外力幫助自己。這是租賃創新的重要一環，也是融資租賃公司走出資金來源瓶頸的唯一出路。在這裏就是告訴人們千萬不要在斷裂的產業鏈上運作租賃，聯合起來才能盈利，銀行也麵臨同樣的問題。

    在這裏分析卡特彼勒優勢，“你可能委屈，也可能不服”，但千萬不要說：“不是我們不行，是他們太強了”，這不是我們可以不努力的借口。知識經濟環境裏隻有老大沒有老二的說法似乎不太準確，互聯網絡上既有“新浪”又有“搜狐”，但畢竟行業壟斷在少數企業手裏。到那時你在說：想當初我賣設備紅火的時候沒有時間研究和建立這個體係，到現在你還沒有能力研究和建立這個體係，那麽未來呢？可能再也見不到你的身影。