中國企業報頭版頭條：徐工是怎樣煉成的?
兩萬名員工的管理，18大類75個係列418個品種產品的製造，同樣是國有企業，同樣的體製和條件，同樣的環境和機會，徐工卻連續多年在中國機械行業1000餘家企業中保持著工程機械第一品牌的榮譽和行業龍頭的地位，在“做中國工程機械行業的領先者和國際工程機械市場重要的參與者”高大形象的背後，一定隱含著不為人知的某種力量。我們今天推出由本報記者集體采寫的長篇通訊，就是想同讀者一起找尋徐工集團從3億元到將完成200億元銷售收入的發展路徑，並進一步探究這個工程機械製造巨頭的未來走向。
徐工是怎樣煉成的?
——關於徐工集團飛速發展的內涵以及未來
中國企業報記者 張洪 溫義堤 沙會堂
引子
“不南不北，經濟窪地”，似乎成了很多人形容徐州這個地方經濟地理狀態的概括，這塊地處4省交界，兵家必爭，而好像又不太長“經濟莊稼”的“薄地”卻有著大大小小幾百個企業指望著工程機械吃飯，也養活著十幾萬人呢!更何況還出了個徐工集團這樣的巨無霸。
業內人士告訴我們，我們國家2060年公路建設才會達到目前西方國家的水平，2010年至2020年將是我國公路建設的高峰期，亞洲區的公路網建設對工程機械製造行業來說前途是光明的，但競爭將非常殘酷。因為從2002年開始這個每4至5年就會有一個調整期的行業一直在連續上升，而現在對某些過熱行業的宏觀調整控開始了……?
“練內功，我們要練內家拳”，徐工集團控股的徐州工程機械科技股份有限公司副總經理楊東升告訴我們，作為第一線的指揮員他是這麽思考的。
而在我們與徐州工程機械集團有限公司董事長、黨委書記王民的交談中，感到的則是徐工集團15年釋放出的綿綿不絕的內力和他的棋局“大模樣”。
給它一個有生命力的產權結構
“給它一個合理的、有生命力的產權結構”。王民在他的辦公室對我們說。
6月25日，上市的徐州工程機械科技股份有限公司公告：徐州市委市政府擬出讓徐工集團工程機械有限公司部分產權。聞風而動，抱著錢來的都是世界赫赫有名的主兒：卡特彼勒公司、華平創業投資有限公司、美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金、凱雷亞洲投資公司、花旗亞太企業投資管理公司等等，而這次產權結構的變動，將決定徐工未來的路徑。
幾天後，在王民的辦公室裏，我們問他怎麽看?
王民說：“改製在我這個有相當成就的國企中，是助推器，徐工是蒸蒸日上的企業，但為進一步發展，需要混合所有製的產權結構，需要用改製的火箭把徐工這顆衛星送進國際化軌道”。“民企有錢，但在理念上提升不了徐工，未來的徐工將有外資進入，但無論怎樣，我們要把“徐工”自主品牌留下，用美元打造徐工品牌，而不是用市場換資金，我們在引進外資時要堅持有利於曆史遺貿問題的解決，有利於徐工發展，有利於徐工品牌形象，有利於機製的轉換，有利於國際競爭力的提高。
當我們談及MBO時，王民表示：這樣的大企業MBO不會成功的，MBO也容易導致不平衡。“我們的改製將徹底打破大鍋飯，職工裏大多數人歡迎改製，優秀的員工不擔心，因為改製會給大家帶來長遠的益處。當然我們這樣的企業要平穩改製，不能出任何動蕩，不能出任何問題。”
當新的產權結構確立起來後，徐工當又要開始飛躍了，難怪同行業已然在媒體上激烈地表達了無法抗衡的顧慮。
把養料往主幹上集中
說起企業架構的變革，徐工人也曾有過迷惑，他們對此也不諱言：1995年至1998年有過徘徊，走了些彎路，四處擴張，到處鋪了不少攤子，內部企業沒有發揮出應有的能力，背了點包袱。多元化的路沒有成功，新的領導集體亮相後，董事長王民愛說一句話：“要經得住誘惑，什麽時候把徐工打造成國際品牌，什麽時候才能走多元化，我們現在要在主業上發揮無限的創造力和競爭力。”
徐工集團規劃發展部部長陸小平告訴我們，90年代初期時兼並重組企業很多，那時候大部分是產權劃撥，企業文化很難融合。以王民為代表的新班子上任後就開始修枝剪葉的工作，力圖把主業做大，前後剪掉了大大小小幾百個公司，集中精力做強自身。“現在集團內的企業都集中在徐州，我們要把它做成工程機械基地，要形成產業集群優勢。”
陸小平說：過去起重機優勢不明顯，我們就傾集團之力扶持他，直到占市場的半壁河山，集團裏壓路機好，就支持他技改。裝載機的市場容量大，我們充分發揮集團和品牌優勢，大力推進“一號工程”，使裝載機迅速進入行業前列。而且在下屬企業中，搞專業化、規模化，主機廠隻做主機，像儀表、線束都拿出去。比較典型的像隨車起重機，原先在下屬的兩家企業中都做，徐工集團就把這個產品從兩個廠拿出來，成立隨車起重機公司，大力培育，終於使這個產品從年銷售額的幾千萬元發展到二個億。
又如，他們為小型工程機械專門組建了一個公司，從今年起已經開始盈利了。
就是因為這專業化，才使徐工業績從1999年開始大幅度地飛升，從1989年集團成立時的3億多元達到今年的近200億元。這也驗證了王民當時的那句話：“把養料往主幹上集中。”對這點，前來的外國戰略投資者也非常清楚，問外國人看上徐工集團什麽?他們回答：主業突出，團隊優秀。
沒有品牌就是行屍走肉
“品牌是人的靈魂，產品是載體，沒有品牌就是行屍走肉。”徐州工程機械科技份有限公司副總經理楊東升說。他告訴我們，徐工集團連續14年在工程機械行業保持領先，有些產品市場占有率達57%，靠什麽?靠品牌培育，沒有品牌就沒有立足之地。尤其是在買方經濟中，客戶理性選擇時品牌就極其重要了。
我們在徐工采訪，不少人都會向我們提到一件事：“徐工”品牌在今年6月被國家工商行政管理局評為“中國馳名商標”，這可是行業內的一件大事啊!喜悅之情溢於言表。也許他們為此奮鬥了太長時間，付出的也太多了，集團成立後15年的磨礪，7年的申報才終成正果。
品牌是怎樣煉成的呢?我們聽到這樣一個小故事可以說明問題。徐工集團副總經理李鎖雲說：我們在電視的廣告很多人都耳熟能詳，“徐工徐工，助您成功”，我們必須讓客戶感受到廣告口號的內涵。當年裝載機是徐工集團曆史上的“短腿”，社會上同樣的產品有大大小小100家企業都在生產。我們提出“競爭在市場，決勝在工廠”，首先把產品做好，硬件資源不足的地方用管理來彌補。當年我們剛剛引進川琦技術生產出6噸裝載機，一個客戶承包小浪底工程中的部分項目，一口氣買了6台裝載機，廠裏派人跟蹤服務。一天一台裝載機出現故障，維修人員急的滿頭是汗，仍未能解決。而此時客戶也急的團團轉，那是國家重點工程，耽誤不得。夜裏11：40，客戶把電話打給了剛剛邁進家門的時任裝載機廠廠長王民。於是幾個廠領導立即又返回廠裏研究：要換“橋”，臨時從庫房成品中卸下一個，夜裏1：30就派人出發了，第二天早晨10：00就趕到了工地，同時他們在當地調用了一台5噸備用裝載機也趕到了，當客戶中午12：00喊徐工服務人員吃飯時，“橋”已換上，他們正在調試裝載機了。客戶感動的不得了，因為原先他認為要耽誤兩天時間。客戶立即買下新調來的5噸裝載機。此後，5噸的裝載機在當地賣的火火的。
李鎖雲說：“做事不能做樣子，一定要做到位，我們有句話，隻有客戶先成功，我們才成功。”他認為很多“軟”的東西會給企業帶來“硬”的業績，有些工作是非常花精力、花成本的，似乎當時是沒有效益的，但長時間後就會發生轉移，成本就都轉移到品牌上，最終都會轉化為效益的。
潛移默化中做好國際化的準備
清華大學MBA畢業的徐州集團營銷公司副總經理孟文遞給我們名片後，指著上麵的“XCMG”說：你看這個英文縮寫，從集團公司掛牌創業開始，就出現在我們的名片上，1989年那時候我們就有了國際化的意識，這是很多公司所不具備的，可以說我們國際化的定位比較高。 “你看，在今年11月份上海舉辦的寶馬國際工程機械博覽會上，我們又預訂了2000平方米的展位。我們在國際市場的知名度很高，因為在國內企業中裝載機出口第一，平地機出口也是第一。”孟文說。
1992年徐工集團組團參加德國寶馬國際工程機械博覽會，這是中國工程機械企業首次亮相世界頂級國際工程機械展會，之後他們連續5次參展，走上了國際競技舞台，而也就在今年，國內其它一些廠家才剛剛嚐試參加這個展會。
“中國裝備裝備中國，中國裝備也能裝備世界”，這是徐工集團若幹年前就提出的口號。為了“善其事”，他們早就在“利其器”。1995年和沈陽計算技術研究所合作開發了營銷係統，也成為同業內最早在辦事處配備電腦的，到1999年他們已經采用了美國甲骨文公司的ERP項目了。
引進資金與國外先進的管理經驗，也是他們必不可少的步驟。屈指數來，他們從1993年就陸續與美國卡特彼勒公司、德國利勃海爾公司、德國蒂森·克虜伯公司、美國美馳公司等先後組建了13家中外合資企業。
正像孟文說的：“我們也在慢慢感受，徐工集團在潛移默化中就做好了國際化的準備。”
你要有精神的東西
徐工集團這樣一個老牌國企，為什麽能取得如此輝煌的成功?
“徐工集團有許多優秀的企業傳統文化，有穩定的職工隊伍和穩定的研發隊伍，我們很尊重人、理解人、關心人，一直倡導主人翁精神，負責任的工作態度，同時企業在現有體製下不斷革除積弊，一直在進步，如我們進行的三項製度改革、財務改革、完善公司治理結構等等”，董事長王民對我們說。
曾幾何時，“國”字頭成了落後的代名詞，王民表示：同樣在一種體製和機製下，結果不同，很大程度是領導層的原因，當然人的因素、產品、發展戰略也都很重要，現在徐工集團可以說“一呼百應、令行禁止”，為什麽?就是說到必須做到，徐工集團新班子上台後車輛由138輛減為40多輛，手機費對每個人都有限額規定，任何費用使用前都先做預算，嚴於律己的七項紀律先從領導班子做起。
王民說：“與美國不同，中國企業必須按大規模生產要求守紀律，過去我剛剛去裝載機廠任職時，頭都炸了，到車間一轉，煙頭撿了一大把，但我隻撿這一次，後來裝載機廠與集團內管理最好的重型機械廠的管理水平都拉平了”。
副總經理李鎖雲告訴我們：就這個廠1995年通過了ISO9001認證，洗手間並不豪華，但整潔程度可以說與國外接軌，有客戶談判時上洗手間，從後窗戶看到自行車棚裏車子後尾燈都是筆直的一條線時，連車間都不去了就簽約。
“嚴格，踏實，上進，創新”。這是貼在集團總部一樓大廳正麵牆上的8個字，這就是徐工的企業精神。一切從嚴格開始，從細節抓起。
徐工集團起重機械分公司黨委書記徐筱慧對“煙頭”也有心得：在我們這抽煙是最貴的，抽一根煙最少要罰1000元。當然我們在執行製度的同時還要配合以柔性的思想工作方法，當有難題時就會出現黨員、幹部的身影，而員工點滴進步都會得到組織的肯定，會有精神鼓勵，年度獎勵，業績、照片上榜。同時，我們每年給大家充分的學習進步的機會，為員工進行職業生涯設計，有願景。重要關鍵的崗位培訓更多，自己個人價值都要得到提高，同時形成一種員工你追我趕，永爭一流的狀態，在徐工有創造業績的平台，有提升自己價值的空間，因而群眾的心氣比較高、人氣比較旺。
除產品和市場競爭外，徐工在人才上也麵臨著外資企業和民營企業的圍攻。經常有外麵的同行企業來徐州挖人，並許以優厚的薪酬，但從徐工走的人很少。
王民深情的說“兩萬多員工啊，你一定要在管理上有精神的東西，特別是在國企，你要發揮這裏的政治優勢，要有精神，有信心。就像家裏過日子，有心勁才能過的紅紅火火。
把物化的東西活化，人性化是他們成功的特點，而徐工集團重型機械廠會議室的一條標語：“盯住不落實的事，追究不落實的人”則顯示出徐工集團對管理團隊執行力塑造的關鍵。
後記
就在我們離開徐州時，看到一條消息，徐州要開發淮海經濟區，展開一場經濟上的“新淮海戰役”，市委書記徐鳴說過，將北京和上海對折，中間正好就是徐州，曆史上先後有400多場戰役在這塊熱土上發生，看來徐州市委市政府給徐工集團一個有生命力的產權結構之舉也是此重要一役。
徐工集團不僅是徐州經濟的脊梁，也是國企的脊梁，我們期待著他走好。
新聞投稿：news@lmjx.net
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